經(jīng)銷商面臨的五大成本壓力

　　在今天的食品行業(yè)，新經(jīng)濟(jì)模式不斷涌現(xiàn)，給每一個(gè)經(jīng)銷商帶來機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了更加殘酷的挑戰(zhàn)。2010年伊始，糖煙酒周刊雜志社食品版與酒版聯(lián)合成立了經(jīng)銷商課題研究小組，以走訪的形式就經(jīng)銷商發(fā)展中遇到的問題進(jìn)行專題調(diào)查，并形成報(bào)告，為經(jīng)銷商發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供理論和數(shù)據(jù)支持。

　　本期調(diào)研主題是“經(jīng)銷商面臨的成本壓力”，通過匯總，我們將經(jīng)銷商反映最突出的前幾個(gè)問題做成報(bào)告，并結(jié)合經(jīng)銷商案例來給大家展現(xiàn)。本次調(diào)查抽取的樣本涵蓋酒水、食品，共計(jì)30位行業(yè)主流經(jīng)銷商。為了更好地了解經(jīng)銷商多樣化需求，我們的走訪活動(dòng)在2010年還將繼續(xù)進(jìn)行，調(diào)研報(bào)告也將在今后的雜志上陸續(xù)刊登，希望對經(jīng)銷商能有所幫助?！　?/I>　　

　　在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，2009年，食品經(jīng)銷商普遍面臨著五大成本壓力，主要體現(xiàn)在賣場變化、新品推廣成功率下降、人員管理難度增加、廠家壓貨頻率增加、內(nèi)部流程不暢等方面。接下來我們將深入分析這五個(gè)問題?！　?

　　一、賣場變化帶來壓力

　　對于食品、飲料經(jīng)銷商來說，賣場是主要的銷售終端，尤其是發(fā)達(dá)區(qū)域的經(jīng)銷商，已經(jīng)將絕大部分的銷售重心轉(zhuǎn)移到賣場渠道中來。因此，賣場系統(tǒng)一旦發(fā)生變化，對經(jīng)銷商帶來的影響將是巨大的。

　　1、賣場連鎖化對經(jīng)銷商的沖擊

　　近年來賣場出現(xiàn)連鎖化的趨勢，包括大型賣場的連鎖，以及終端便利系統(tǒng)的連鎖，這種變化給經(jīng)銷商帶來了巨大的壓力。賣場的連鎖化要求供應(yīng)商統(tǒng)一進(jìn)店，在活動(dòng)期間，所有的連鎖終端都會(huì)執(zhí)行統(tǒng)一價(jià)格，這對經(jīng)銷商來說，不僅僅是一種價(jià)格傷害，而且也增加了銷售費(fèi)用。在這種情況下，即使是大型經(jīng)銷商也沒有很好的應(yīng)對方法，經(jīng)過匯總我們發(fā)現(xiàn)，所有產(chǎn)品在進(jìn)入賣場以后，無一例外都要經(jīng)歷加價(jià)過程，否則經(jīng)銷商無法維持基本利潤，加價(jià)幅度一般在20%——30%之間。

　　經(jīng)銷國內(nèi)外知名奶粉品牌的武漢經(jīng)銷商李漢清，銷售額已經(jīng)上億，但對于這種變化也是束手無策，坦言只能依靠增加客情費(fèi)用來減少賣場的苛捐雜稅。面對這種情況，有些經(jīng)銷商選擇了逃離，比如西安的云和月商貿(mào)，因?yàn)槿淌懿涣速u場的狂征暴斂，云和月商貿(mào)決定從賣場退出，并開始嘗試網(wǎng)上銷售、團(tuán)購等新型渠道。

　　記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多地區(qū)的經(jīng)銷商自發(fā)組成了“供應(yīng)商聯(lián)合會(huì)”來對抗賣場，但是，由于該聯(lián)合會(huì)缺乏統(tǒng)一的監(jiān)督、管理和責(zé)任分擔(dān)措施，導(dǎo)致凝聚度不高，甚至一些經(jīng)銷商因?yàn)槎唐诶媾央x該組織。目前來說，國內(nèi)供應(yīng)商聯(lián)合組織運(yùn)作較好的有太原、濟(jì)南、溫州、保定、鞍山等城市，均有較成功對抗賣場的經(jīng)歷。并且發(fā)揮著外部事務(wù)統(tǒng)一對接，組織、協(xié)調(diào)內(nèi)部合作的作用。

　　2、賣場退貨的不規(guī)范性

　　大賣場的霸氣在于制定游戲規(guī)則，同時(shí)又不遵守游戲規(guī)則。對于不暢銷的產(chǎn)品，在下架之后，賣場退給經(jīng)銷商大多沒有包裝或者所有產(chǎn)品混裝，這給經(jīng)銷商帶來了麻煩，沒辦法通過其它網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行消化，這直接給經(jīng)銷商帶來了損失。呆壞賬以及退換貨的問題已經(jīng)不是新問題，但是隨著經(jīng)銷商在賣場中銷售比重的增加，該問題帶來的成本損失也越發(fā)明顯。

　　面對該問題，湖南慶龍商貿(mào)劉經(jīng)理提到了自己的處理辦法：

　　首先將賣場客戶分為兩類，一類為經(jīng)常退貨的賣場客戶，測算上年度退貨的金額與退貨費(fèi)用(包括退貨空包等差異額)與賣場年度銷售合約里約定不退貨返點(diǎn)(返點(diǎn)肯定是遠(yuǎn)低于退貨費(fèi)等退貨成本的)；第二類是偶爾發(fā)生退貨的賣場，面對此類客戶，在退貨時(shí)要與銷售多進(jìn)行溝通，如果經(jīng)銷商的產(chǎn)品夠強(qiáng)勢，主動(dòng)權(quán)就在自己手里。

　　具體做法是：

　?。?）、每日統(tǒng)計(jì)出少數(shù)（空包、半包等）貨品的數(shù)量及金額，計(jì)算出空退率；

　?。?）、將數(shù)據(jù)呈報(bào)給公司銷售部門相應(yīng)負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)其與客戶進(jìn)行溝通，在簽合同時(shí)將其此現(xiàn)象記錄在合同內(nèi)；

　?。?}、規(guī)范內(nèi)部促銷員的操作，出現(xiàn)破包現(xiàn)象須要求予以及時(shí)提報(bào)，并給其制定考核措施。

　　3、賬期帶來的壓力

　　在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商在零售終端承受的最大壓力體現(xiàn)在各項(xiàng)費(fèi)用上。過多的收費(fèi)以及三個(gè)月的賬期（平均一年結(jié)四次賬），導(dǎo)致經(jīng)銷商在收到貨款前必須墊付大量費(fèi)用，而另一方面，廠家又很少給經(jīng)銷商賬期（個(gè)別廠商關(guān)系較為牢固的經(jīng)銷商會(huì)得到1—2個(gè)月的賬期），因此，這就成為經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)的主要障礙。很多經(jīng)銷商坦言，這方面的資金壓力是最大的。

　　多數(shù)情況下，經(jīng)銷商可以依靠往年的積累，以及公司較大的雪球滾動(dòng)來解決問題，但是由于2009年金融危機(jī)的影響，經(jīng)銷商的資金使用方面較多，而周轉(zhuǎn)又較慢，因此不少經(jīng)銷商進(jìn)入了到處籌錢的境地。浙江、廣東一帶經(jīng)銷商以向朋友借錢為主要方式，而江蘇、華北一帶經(jīng)銷商則多選擇向銀行貸款。據(jù)了解，約半數(shù)的經(jīng)銷商遇到了資金的壓力，且坦言，終端的費(fèi)用支出是導(dǎo)致資金壓力的主要因素?！　?

　　二、人員成本增加

　　人員成本占經(jīng)銷商成本的一個(gè)重要部分。經(jīng)銷商人員成本的壓力主要表現(xiàn)在招聘、培訓(xùn)、人才難以有效利用造成的成本浪費(fèi)等方面。在這次調(diào)查中，約半數(shù)經(jīng)銷商反映人力成本過高給自己帶來了很大的壓力。這里面包括：

　　1、新勞動(dòng)合同法實(shí)施以后，經(jīng)銷商必須保證員工的福利和保險(xiǎn)。在調(diào)查中記者發(fā)現(xiàn)，億元以上銷售規(guī)模的商貿(mào)公司在保險(xiǎn)制度較為完善（至少是三險(xiǎn)一金，多的如深圳亞泰軒等為五險(xiǎn)一金）；而千萬級別商貿(mào)公司則差別較大，約半數(shù)以上的公司沒有基本的保險(xiǎn)制度。一些發(fā)達(dá)區(qū)域經(jīng)銷商認(rèn)為，保險(xiǎn)制度是公司員工管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，只有完善了該制度才能穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。因此該項(xiàng)支出雖然費(fèi)用較多，但是不可敷衍。

　　2、物價(jià)飛漲，原有的工資待遇已經(jīng)很難滿足員工的生活需求。因此必須提高底薪，給予員工起碼的生活保障，在廣東，商貿(mào)公司給予員工的底薪一般在1500—2000元之間；浙江，商貿(mào)公司的底薪在1500元左右，江蘇，員工底薪在1000—1800元之間（江蘇南北經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異較大）；河南，商貿(mào)公司給員工的底薪約為1000元；陜西，員工底薪在600——1000之間；東北，員工底薪基本在1100—1300之間……這里面，有的經(jīng)銷商實(shí)行固定底薪制，有的實(shí)行帶任務(wù)的底薪。

　　3、培養(yǎng)員工需要較高成本。大多數(shù)商貿(mào)公司里，培養(yǎng)一個(gè)新人成長為合格業(yè)務(wù)員，周期約為半年左右，這里面還要包括培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等活動(dòng)的支出，越來越多的經(jīng)銷商認(rèn)識到，并開始打造自己的培訓(xùn)體系。蘇州瑞寶公司劉富強(qiáng)認(rèn)為，培訓(xùn)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的根基，如果不舍得在培訓(xùn)上花錢，那么商貿(mào)公司永遠(yuǎn)是一盤散沙的局面，該項(xiàng)支出不可節(jié)省?！　!---page split---|  　　三、廠家壓貨頻率上升

　　在消費(fèi)市場逐漸回溫的情況下，廠家不愿錯(cuò)過機(jī)會(huì)，向經(jīng)銷商壓貨，制定高額的任務(wù)，而經(jīng)銷商只能向下游再壓，于是，滯留在渠道中的產(chǎn)品就變成了整個(gè)社會(huì)的庫存。這里面食品類經(jīng)銷商最為頭疼，因?yàn)楸Ｙ|(zhì)期較短，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也較大。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商在壓貨跟前往往無能為力，最后的抵抗只能是停止合作。比如南京泰洪副食品貿(mào)易商行鄭立忠砍掉了紅罐王老吉、石家莊瑞豐商貿(mào)砍掉了旗下的兩個(gè)二線奶粉品牌……

　　西安佳偉食品有限責(zé)任公司董事長蔣哲倫表示，由于很多產(chǎn)品本身沒有市場，或者市場阻力很大，而廠家又沒有疏導(dǎo)和促銷的支持，因此，如果讓產(chǎn)品一直滯留在倉庫里，占用空間和資金，勢必影響其它產(chǎn)品的銷售。

　　在解決壓貨問題上，蔣哲倫主要通過以下方式：一是搭配銷售或者促銷，通過暢銷產(chǎn)品帶動(dòng)滯銷產(chǎn)品的出貨；二是降價(jià)出貨，通過低價(jià)盡快將手中滯留的產(chǎn)品下放出去；三是將各級利潤空間加大，通過渠道的推力來完成產(chǎn)品的強(qiáng)行銷售；四是根據(jù)往年的淡季實(shí)際銷售情況，結(jié)合當(dāng)前市場現(xiàn)狀適當(dāng)?shù)赝戮€壓一點(diǎn)貨，把廠家的促銷政策往下線客戶落實(shí)，把貨轉(zhuǎn)移到二級經(jīng)銷商或終端零售商手中去，以占用渠道資金，擠占競爭對手的貨架空間（該方式主要針對淡季壓貨）?！　?

　　四、新品成功機(jī)率越來越小

　　由于新品的利潤空間越來越小，經(jīng)銷商推廣新品的時(shí)候又面臨廠家支持不到位、資金壓力大等原因，導(dǎo)致經(jīng)銷商推廣新品的積極性逐漸下降，成功機(jī)率也越來越低。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商對推廣新品是愛恨交織，希望通過新品的成功提升經(jīng)營額，逐步確定公司的核心產(chǎn)品線。但同時(shí)，新品的巨大推廣費(fèi)用，以及推廣難度又讓經(jīng)銷商望而生畏，一旦推廣失敗，損失將是不可估量的。

　　下表為大連大雷物流貿(mào)易有限公司的“新品推廣三步曲”

　　階段 內(nèi)容 提醒

　　偵查

　　階段 了解產(chǎn)品，掌握產(chǎn)品的賣點(diǎn)與買點(diǎn)；了解市場環(huán)境和同類競品的銷售情況，找到新品的市場突破口；對自己掌握的網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行分析，選擇最暢通的渠道；設(shè)計(jì)好利潤空間和價(jià)格體系；做好鋪貨計(jì)劃，選擇鋪貨時(shí)間、確定鋪貨數(shù)量、培訓(xùn)業(yè)務(wù)員、確定執(zhí)行人員和配送車輛等。 引進(jìn)新品后，經(jīng)銷商首先應(yīng)制定推廣計(jì)劃，確定業(yè)務(wù)員可以承諾給終端的優(yōu)惠政策，這個(gè)政策不能隨意更改。推廣新品的業(yè)務(wù)員每月除基本工資外，另有300元左右的補(bǔ)助，再加上業(yè)務(wù)提成，保證其在推廣新品時(shí)工資比較穩(wěn)定，不會(huì)有壓力，畢竟新品推廣初期利潤不穩(wěn)定。而當(dāng)新品的銷量大幅上漲后，則將業(yè)務(wù)員恢復(fù)到原來的正常底薪，因?yàn)檫@時(shí)他的提成已經(jīng)很多了。

　　攻堅(jiān)

　　階段 鋪貨是這一階段最重要的一環(huán)。新品推廣時(shí)要特別注意“量”的重要性，只有大量鋪貨，才能讓市場更好的了解、接受新品。因?yàn)閺S家初期肯定注重銷量。但也要告訴業(yè)務(wù)員初期不能心急，可以讓業(yè)務(wù)員多給終端一些優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)終端進(jìn)貨。 一定要自己鋪貨，盡量不發(fā)展二批商。因?yàn)槎掏豢紤]產(chǎn)品利潤和自身的利益，而新品推廣中不僅要保證價(jià)格體系，而且要考慮品牌的重要性。大量鋪貨時(shí)要重“量”不重“價(jià)格”，先有社會(huì)效益，再追求經(jīng)濟(jì)效益，在消費(fèi)者都能認(rèn)可、接受之后再逐步提價(jià)。

　　守城

　　階段 嚴(yán)守價(jià)格體系，謹(jǐn)防“內(nèi)鬼”。堅(jiān)持定期拜訪可以讓終端對經(jīng)銷商有依賴感，貨賣完了客戶會(huì)馬上給你打電話，有的干脆就等著你來送貨。一旦發(fā)生壓貨我們會(huì)為其調(diào)換對等利潤的更好賣的產(chǎn)品。 鋪貨后終端銷售不力，客戶要求調(diào)貨怎么辦？有終端擅自調(diào)價(jià)，破壞價(jià)格體系怎么辦？業(yè)務(wù)員背著老板私通客戶，攫取公司利益怎么辦？這些是這一階段經(jīng)銷商要重點(diǎn)解決的問題?！　?

　　五、內(nèi)部流程不暢帶來的成本損耗

　　對于經(jīng)銷商來說，打造一個(gè)順暢的內(nèi)部流程是必須要做的工作。這里面包括部門與部門的對接是否通暢、快捷；部門內(nèi)部的工作環(huán)節(jié)是否透明、便捷；部門整個(gè)過程是否簡潔、合理，并且可監(jiān)督。

　　但是現(xiàn)在看來，很多商貿(mào)公司依然在流程管理上過于粗放，這首先是由食品行業(yè)的特性決定的，散亂雜的食品特點(diǎn)導(dǎo)致經(jīng)銷商無法實(shí)現(xiàn)無差別管理；其次，是由經(jīng)銷商自身素質(zhì)決定的，由于很多經(jīng)銷商對于軟件、電子等方式的陌生，導(dǎo)致很多先進(jìn)管理方式無法引入到公司內(nèi)部來。拿訂單管理方式來舉例。商貿(mào)公司的訂單收集主要還是靠人工來做，中間夾雜少量的電話和網(wǎng)絡(luò)配合。

　　在訂單的內(nèi)部處理上，缺乏管理平臺，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)之間不夠公開、透明、連貫。比如，很多商貿(mào)公司內(nèi)部還停留在人與人之間接力式的對接流程，比如業(yè)務(wù)員將收集的訂單送到財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)審核后下單，然后交給倉庫來安排產(chǎn)品，出單，配送人員送貨以后回單再交給財(cái)務(wù)等部門審核，然后開發(fā)票由業(yè)務(wù)員在下一次拜訪時(shí)帶給客戶。每個(gè)環(huán)節(jié)都是靠人來傳遞，風(fēng)險(xiǎn)和漏洞較多，另外，還造成了流程的不透明、無法監(jiān)督，浪費(fèi)大量人力、時(shí)間成本。

　　比如無錫某經(jīng)銷商給記者講了自己的故事：他老覺得自己的倉庫少貨，但是每個(gè)月清點(diǎn)對賬的時(shí)候又查不出來，直到有一天，警察繳獲一批被盜竊的產(chǎn)品，追查到他的公司以后事情才暴露。原來，他的訂單管理流程比較粗放，財(cái)務(wù)下單，交給倉庫以后，倉庫管理人員就和配送人員串通好，出單的時(shí)候多開一些，多拿出來的產(chǎn)品就存在他們私設(shè)的小倉庫里，時(shí)間一長，這個(gè)倉庫甚至比老板的儲(chǔ)存量還大。老板每次清查的時(shí)候都查不出問題，開單、下單、出單、回單，每個(gè)環(huán)節(jié)對賬都很清楚，但就是因?yàn)槿狈τ唵喂芾淼钠脚_，環(huán)節(jié)之間不透明，因此該老板也不能一筆一筆的對比審核。直到私藏的貨被另一個(gè)盜竊團(tuán)伙偷走，警察追查過來的時(shí)候，他才明白。 　　

　　附：經(jīng)銷商節(jié)省成本案例：

　?。?）武漢生泰：倒扣利潤，精細(xì)管理

　　武漢生泰在運(yùn)作商超渠道時(shí)經(jīng)常采用倒扣利潤的方式。比如，武漢生泰目前的管理費(fèi)用占毛利的3％，超市費(fèi)用6％，促銷員的工資2％，物流當(dāng)中的倉儲(chǔ)以及損耗5％，稅率5％，賬期占用資金給企業(yè)減少利潤占2％，這些費(fèi)用和支出加起來占21％，如果不能給產(chǎn)品倒扣出25％～30％的利潤，那么商超渠道就無利可談。需要注意的是，這些費(fèi)用是在網(wǎng)絡(luò)比較成熟、銷售額足夠大、終端費(fèi)用已經(jīng)在前期做了足夠投入的情況下得出的數(shù)據(jù)，如果是新進(jìn)入商超渠道的供貨商，費(fèi)用就遠(yuǎn)不止這些了。所以作為現(xiàn)代商超渠道的供貨商，僅僅有理念的轉(zhuǎn)變是不夠的，還需要在管理上做精益化的準(zhǔn)備?！　?

　　（2）大連大雷物流：新品推廣的妙計(jì)三則　

　　針對經(jīng)銷商鋪貨時(shí)遇到阻力，遲遲無法打開局面的情況，大雷物流介紹了三個(gè)“錦囊”妙計(jì)，希望能幫助正在推新品的經(jīng)銷?！?

　　錦囊一：新品巧陳列，將終端生動(dòng)化　

　　努力讓消費(fèi)者注意并購買產(chǎn)品，拉動(dòng)終端進(jìn)貨量。不同終端，方法也有區(qū)別：在網(wǎng)吧，電腦系統(tǒng)的桌面上設(shè)置成產(chǎn)品形象廣告；在賓館，將產(chǎn)品放在客房最顯眼的位置；而在連鎖超市，則一定要將五種口味全部擺上貨架，形成直觀陳列。有的終端小店不肯進(jìn)貨，我的業(yè)務(wù)員會(huì)在其門口張貼POP廣告，如果有消費(fèi)者要選購該類產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員會(huì)及時(shí)的向其推銷，消費(fèi)者購買后讓其現(xiàn)場品嘗，一旦認(rèn)可，店老板自然就會(huì)進(jìn)貨了?！?

　　錦囊二：產(chǎn)品巧搭配，利用好利潤性產(chǎn)品　

　　要充分利用好符合區(qū)域市場消費(fèi)趨勢、發(fā)展?jié)摿Υ蠛陀凶銐蚶麧櫩臻g的二、三線品牌產(chǎn)品。經(jīng)銷商在選擇這些產(chǎn)品時(shí)應(yīng)要求廠家提供相關(guān)的政策支持，同時(shí)其產(chǎn)品應(yīng)能與名牌產(chǎn)品進(jìn)行互補(bǔ)和共網(wǎng)銷售，以充分利用名牌的“帶貨效應(yīng)”。這樣，一方面有效地降低了推廣成本和難度；另一方面也能避免名牌廠家的排斥。這類產(chǎn)品如選擇合適、推廣得當(dāng)，往往可獲得相當(dāng)?shù)亩唐诶?。而在產(chǎn)品推廣過程中，廠方的大力支持對經(jīng)銷商自身在財(cái)力、物力上的短缺大有裨益。同時(shí)，這種可以短期見效的生意也是經(jīng)銷商帶動(dòng)下線二批一起賺錢“回報(bào)客戶”的好機(jī)會(huì)。

　　錦囊三：返利巧執(zhí)行，刺激終端走貨　

　　剛做“東古”醬油的時(shí)候，當(dāng)時(shí)廠家給我的政策是進(jìn)貨10件返1件，這個(gè)政策在城市市場操作沒有問題，但在縣級市里就要靈活掌握。由于資金有限，很多渠道不可能一次進(jìn)那么多貨。所以就要根據(jù)比例進(jìn)行調(diào)整，比如進(jìn)5件可以返半件，這樣才能促進(jìn)終端進(jìn)貨，如果一味生搬硬套，市場就不好做了。 　　

　　（3）成都潮港商貿(mào)：借力打力——合理利用廠家資源，處理好廠商關(guān)系的雙贏路

　　廠商要相互理解，自然而然溝通是不可少的，有的話就應(yīng)該攤開來說，比如制定一些方針政策、活動(dòng)方案時(shí)，假如說廠家把自己制定的一些東西強(qiáng)加給經(jīng)銷商，只會(huì)帶來經(jīng)銷商的抵制和反感；因此廠家要站在經(jīng)銷商的立場上考慮一下，因?yàn)?，他們是對市場的現(xiàn)狀最熟悉的，更好地讓他們參與進(jìn)來，一起討論制定市場方案，這樣的話，方案執(zhí)行起來，經(jīng)銷商也會(huì)心安理得，更加積極主動(dòng)一些，責(zé)任感更強(qiáng)一些，究竟是在執(zhí)行他們自己的方案。這還要求經(jīng)銷商在戰(zhàn)術(shù)層面的競爭策略的執(zhí)行必須與企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃相協(xié)調(diào)，善于利用和整合上游廠家的各項(xiàng)資源，以增強(qiáng)自己建立終端網(wǎng)絡(luò)的力量。在新興渠道變革的大背景下，廠家是希望經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和企業(yè)理念有很高的認(rèn)同，并能配合廠家使之實(shí)現(xiàn)，只有這樣，廠家才會(huì)給與更多地給與支持和投入。當(dāng)然，這些是需要通過大量有效的溝通和相互信任才能達(dá)到的?！　?

　　注：以上內(nèi)容節(jié)選自《經(jīng)銷商發(fā)展調(diào)研報(bào)告》，謝絕任何形式的摘抄、轉(zhuǎn)載。