麥肯錫倫敦分公司董事：用明智的方法削減成本

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　《麥肯錫季刊》最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有79%的企業(yè)削減了成本，但其中只有53%的企業(yè)高管認(rèn)為，這樣做確實(shí)有助于企業(yè)抵御這場(chǎng)危機(jī)。盡管如此，企業(yè)仍在繼續(xù)削減成本。我們認(rèn)為，成本削減往往出現(xiàn)問題。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，可以有更好的方式來削減成本。

　　在金融危機(jī)的煎熬中，企業(yè)必須關(guān)注自身的財(cái)務(wù)生存能力。但問題是，企業(yè)常常會(huì)一刀切地削減所有部門的成本，而不考慮公司的戰(zhàn)略需要。這種做法看似直接了當(dāng)，對(duì)相關(guān)高管來說，這樣做在某種意義上也貌似比較公平。但從更長遠(yuǎn)的影響來看，這會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)問題：迅速裁員通常是要付出代價(jià)的，即：錯(cuò)失危機(jī)所創(chuàng)造的機(jī)會(huì)——改進(jìn)業(yè)務(wù)體系或有選擇地加強(qiáng)企業(yè)的某些部門。

　　我們舉個(gè)例子來說明成本削減會(huì)出現(xiàn)什么問題。一家需要節(jié)約資金的國際能源公司迅速行動(dòng)，首先確定需要節(jié)約的資金總額，然后要求每個(gè)部門削減金額差不多的成本，主要是通過裁員17%到22%來實(shí)現(xiàn)。而實(shí)際情況是，這家公司需要向若干正在快速發(fā)展變化的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行更多投資，還必須增加對(duì)績(jī)效遠(yuǎn)低于行業(yè)基準(zhǔn)水平的業(yè)務(wù)運(yùn)營部門的投入。此外，由于組織結(jié)構(gòu)中的許多不同層級(jí)都在做著相似的工作，導(dǎo)致人力資源和IT部門存在著大量重復(fù)的工作。應(yīng)該在這些職能部門加大成本削減力度，且?guī)缀醪淮嬖趹?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。但公司的做法是一刀切，全面削減成本，結(jié)果，僅僅在6個(gè)月之后，技術(shù)和運(yùn)營部門就叫苦連連，要求招募新員工以分擔(dān)“不堪重負(fù)的工作量”，而與此同時(shí)，在人力資源和IT部門卻仍然存在著大量的重復(fù)勞動(dòng)。

　　我們建議采用一種更好的方式：在開始任何成本削減行動(dòng)時(shí)，企業(yè)首先應(yīng)該仔細(xì)思考是否可以重組業(yè)務(wù)，以利用當(dāng)前或預(yù)測(cè)的市場(chǎng)趨勢(shì)(比如，退出現(xiàn)有的利潤相對(duì)低或增長相對(duì)低的業(yè)務(wù))，或減少威脅(比如，整合并購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)。進(jìn)行分析的一個(gè)重要方面是了解公司的財(cái)務(wù)狀況，以及在幾種不同的外部經(jīng)濟(jì)情景下的可能的結(jié)果范圍。其次，在所制定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)，充分了解哪些活動(dòng)能提升價(jià)值——在公共部門和非盈利部門，代表價(jià)值的也許是一些強(qiáng)制性的結(jié)果，比如，勞動(dòng)者數(shù)量、健康指標(biāo)或?qū)W校表現(xiàn)等——以及哪些活動(dòng)確實(shí)或可能使企業(yè)擁有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)對(duì)能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行投資，并在其他方面削減成本，同時(shí)，在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)達(dá)到明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)(參見附文“挖掘三大價(jià)值源”)。

　　這種思考可能會(huì)產(chǎn)生非常大的變化。例如，一家由政府資助的環(huán)保組織把大量時(shí)間花在了對(duì)單個(gè)物種的監(jiān)控和防止它們滅絕的活動(dòng)上，而非氣候變化上。但該組織的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，氣候變化更為重要，并且他們能夠在這方面施加更大的影響。該組織將成本削減看作是一次認(rèn)真回顧評(píng)估其工作的機(jī)會(huì)，于是，決定停止原由大約20%的員工從事的與防止物種滅絕有關(guān)的游說和政策活動(dòng)，并將另外20%的員工的工作以及部分員工轉(zhuǎn)移給其他負(fù)有相應(yīng)使命的組織。該組織將節(jié)省下來的一大部分資金轉(zhuǎn)投到增加員工數(shù)量，從事與氣候變化相關(guān)工作。它還投資于原本相對(duì)較弱的人力資源和財(cái)務(wù)部門，提高它們的能力。

　　正如我們對(duì)一家專業(yè)服務(wù)公司的研究所顯示的，如果對(duì)現(xiàn)有各個(gè)職能部門進(jìn)行成本削減是合適的，則企業(yè)應(yīng)該同時(shí)考慮激進(jìn)的重組方案和更傳統(tǒng)的成本削減策略。對(duì)于IT、采購和財(cái)務(wù)等支持性的活動(dòng)，我們發(fā)現(xiàn)了更經(jīng)濟(jì)的降低成本的方法，并在尋找全新的提供支持方式。辦公室占了將近10%的支持成本，對(duì)此，我們的做法是，既考慮減少現(xiàn)有辦公地點(diǎn)的人均辦公空間，又考慮推行更激進(jìn)的變革，提倡在家中工作或采取“中心輻射型”辦公室布局，將外圍辦公室設(shè)在成本更低得多的地點(diǎn)。

　　有時(shí)候，利用兼并整合，或利用新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與供貨商或其他長期合同方重新談判合同，也可能產(chǎn)生極大的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果企業(yè)選擇了正確的策略來支持其戰(zhàn)略，則這類措施有可能將銷售及一般管理費(fèi)用削減20%～35%。

　　最后，企業(yè)不應(yīng)該忽略的一點(diǎn)是，只要確定關(guān)鍵的活動(dòng)，并提高這些活動(dòng)的效率，就能產(chǎn)生極大效益。例如，一家全球零售商在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退中遭遇銷售額的大幅下滑，它在某些國家的銷售額甚至下降了20%以上。削減成本勢(shì)在必行，但這家零售商擔(dān)心，如果在錯(cuò)誤的地方削減成本，反而會(huì)促使銷售額進(jìn)一步下滑。于是，它首先研究哪些活動(dòng)對(duì)于提供獨(dú)特的零售體驗(yàn)必不可少，哪些活動(dòng)最容易因?yàn)槌杀鞠鳒p而受到破壞。一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)是組織店內(nèi)促銷(不僅僅是一般的促銷，還有新產(chǎn)品推介和季節(jié)性促銷活動(dòng))，店內(nèi)促銷活動(dòng)產(chǎn)生的銷售額占了該零售商銷售額的10%以上。組織這些活動(dòng)涉及非常復(fù)雜的流程：必須由每個(gè)銷售地區(qū)和公司若干職能部門一起來決定每個(gè)促銷計(jì)劃，因此，全面的成本削減很有可能會(huì)裁掉一些熟悉店內(nèi)促銷活動(dòng)如何運(yùn)作的員工。確定這項(xiàng)既關(guān)鍵又容易受到破壞的活動(dòng)后，這家零售商最大程度地減小了削減成本所產(chǎn)生的不利影響。

　　在接下來的6個(gè)月里，這家零售商展開全面的效率檢查，結(jié)果，將中高級(jí)管理職位減少了20%(裁員比例接近15%)。在整個(gè)審查過程中，企業(yè)特別關(guān)注促銷活動(dòng)的影響。只有明顯重復(fù)的職位(比如，地區(qū)公司的一些與總部設(shè)置的重復(fù)職位)才被裁減。公司還進(jìn)行了一些投資，以提高促銷回報(bào)，其中包括根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求增加活動(dòng)設(shè)計(jì)人員的數(shù)量，并構(gòu)建了對(duì)促銷活動(dòng)中的產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)的能力。

　　明智的成本削減不是要降低企業(yè)所能實(shí)現(xiàn)的節(jié)約規(guī)模。但是，通過將重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向當(dāng)前及未來的戰(zhàn)略需要，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)更巧妙的節(jié)約。即使那些裁減之初搞錯(cuò)重點(diǎn)的企業(yè)，也可以及時(shí)轉(zhuǎn)向。

　　挖掘三大價(jià)值源

　　高層管理者應(yīng)確保成本削減行動(dòng)能夠反映公司的戰(zhàn)略。可以從三個(gè)方面做到這一點(diǎn)。

　　重組必須反映企業(yè)未來。在考慮下面各項(xiàng)時(shí)，要思考什么樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)施未來戰(zhàn)略合適;無論未來情況如何變化，哪些結(jié)構(gòu)變革非進(jìn)行不可;以及哪些事件會(huì)觸發(fā)結(jié)構(gòu)變革。

　　重新考慮核心業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)重點(diǎn);是否應(yīng)該進(jìn)入或退出哪些業(yè)務(wù)和地理區(qū)域，以及合資和垂直整合。

　　重新思考組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括公司總部與各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。

　　處理好未完成的業(yè)務(wù)，比如，未完成的并購整合等。

　　企業(yè)“瘦身”。為確定下述哪些行動(dòng)最有效，首先，要建立一個(gè)精確的、細(xì)化到地區(qū)和業(yè)務(wù)單元層面的成本基線;然后，參照這個(gè)成本基線，來評(píng)估潛在的成本價(jià)值。通過評(píng)估每項(xiàng)行動(dòng)的潛在價(jià)值和實(shí)施難易程度來確定優(yōu)先次序。

　　減少組織機(jī)構(gòu)中的層級(jí)，擴(kuò)大管理人員的控制范圍。

　　消除冗余或無關(guān)的職能、流程或活動(dòng)。

　　應(yīng)用精益技術(shù)處理重復(fù)性活動(dòng)或低價(jià)值活動(dòng)。

　　重新考慮公司總部的作用。

　　整合各項(xiàng)活動(dòng)以贏得規(guī)模、范圍或知識(shí)優(yōu)勢(shì)。

　　清晰界定公司的各個(gè)職位，以落實(shí)責(zé)任，重新設(shè)置薪資等級(jí)。

　　執(zhí)行高生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)。

　　構(gòu)建能力。為確定要重點(diǎn)建設(shè)哪些能力，需要對(duì)提高這些能力所能取得的潛在收益進(jìn)行定量評(píng)估，并對(duì)提高組織效能所帶來的價(jià)值進(jìn)行定性評(píng)估。

　　找出目前組織中的薄弱點(diǎn)，比如，復(fù)雜性導(dǎo)致行動(dòng)遲緩、合適的人沒有在合適的位置、關(guān)鍵崗位薄弱、對(duì)業(yè)務(wù)部門或員工的績(jī)效記分卡不起作用、或領(lǐng)導(dǎo)者沒有時(shí)間專心打理關(guān)鍵任務(wù)等。

　　確定在哪些領(lǐng)域改善能力會(huì)有幫助，比如IT、財(cái)務(wù)或銷售等職能部門或某些特定活動(dòng)。