人工成本結(jié)構(gòu)與比率分析

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很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會(huì)想到裁人、降工資，但實(shí)際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個(gè)概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業(yè)人工成本的構(gòu)成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓(xùn)等成本。當(dāng)然員工工資總量是構(gòu)成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業(yè)往往為了應(yīng)一時(shí)之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業(yè)不要僅僅從人工成本總量上進(jìn)行分析和考量，而應(yīng)該關(guān)注一下人工成本的結(jié)構(gòu)和比率。

人工成本結(jié)構(gòu)分析

人工成本的結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構(gòu)成：

1、人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

2、人力資源的開發(fā)成本：是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，以便于使之適合組織任務(wù)，為增加組織人力資源的價(jià)值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓(xùn)成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。

3、人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)成本以及調(diào)劑成本等。

4、人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時(shí)或長期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費(fèi)用。

5、人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補(bǔ)充成本，新員工的訓(xùn)練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財(cái)務(wù)支出可以體現(xiàn)出來，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎(jiǎng)勵(lì)成本等；有些成本是隱性的，并沒有產(chǎn)生直接的支出，而是通過對(duì)其他成本的影響進(jìn)而增加組織運(yùn)營的總體成本，如錯(cuò)誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補(bǔ)充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會(huì)有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，對(duì)人力資源的需求呈上升趨勢(shì)，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時(shí)期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭漸緩，往往呈現(xiàn)出人浮于事的現(xiàn)象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動(dòng)頻繁，退出成本明顯高于其他時(shí)期。企業(yè)可以通過上述規(guī)律對(duì)本企業(yè)人工成本的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析來判斷一下合理性。

在我們?cè)?jīng)咨詢過的企業(yè)中有一家高新技術(shù)企業(yè)A公司，A公司正處在成長期，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度很快，企業(yè)前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區(qū)域行業(yè)的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動(dòng)制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會(huì)舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司的人工成本結(jié)構(gòu)為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發(fā)成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵(lì)人才，而忽略了對(duì)人才的開發(fā)與培養(yǎng)。這個(gè)結(jié)論在訪談?wù){(diào)研過程中也得到了證實(shí)，員工感覺自己一直在為企業(yè)透支，企業(yè)卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對(duì)個(gè)人的未來發(fā)展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對(duì)A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，提升開發(fā)成本在總成本的比重，這樣雖然暫時(shí)會(huì)形成總?cè)斯こ杀镜亩唐谏仙?，但是?duì)員工技能的投資一方面會(huì)直接提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，另一方面也會(huì)提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，達(dá)到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對(duì)數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個(gè)：

n 勞動(dòng)分配率：勞動(dòng)分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

n 人事費(fèi)用率：人事費(fèi)用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

n 人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動(dòng)分配率表示企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。同一企業(yè)在不同年度勞動(dòng)分配率比較，在同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動(dòng)分配率的比較，說明人工成本相對(duì)水平的高低。

人事費(fèi)用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中有多少用于人工成本支出，同時(shí)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。

勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率實(shí)質(zhì)上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈大，反之，活勞動(dòng)所推動(dòng)的物化勞動(dòng)愈小。該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額。

合易咨詢?cè)跒樯綎|某制造企業(yè)B公司進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，曾經(jīng)對(duì)B公司的總成本狀況和人工成本狀況進(jìn)行了分析，并與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾個(gè)比值很能說明問題：B公司的人事費(fèi)用率與同行業(yè)相比明顯偏高，高出行業(yè)平均水平兩倍，但同時(shí)B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業(yè)的70%。這兩組數(shù)據(jù)使我們對(duì)B公司的企業(yè)管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費(fèi)了大量的人工成本，卻沒有創(chuàng)造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產(chǎn)管理粗放，其成本控制能力相比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)而言，處于落后狀態(tài)。

作為B公司，必須要同時(shí)降低總?cè)斯こ杀竞推渌杀荆嵘髽I(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時(shí)入手，并輔導(dǎo)B公司采取了相應(yīng)的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對(duì)B公司崗位職責(zé)和崗位任職人狀況的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)B公司在很多部門存在著人情崗、養(yǎng)老崗現(xiàn)象，尤其是職能部門，人員冗余嚴(yán)重。在戰(zhàn)略導(dǎo)向、職能導(dǎo)向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進(jìn)行崗位精簡和定編，并輔導(dǎo)企業(yè)開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實(shí)現(xiàn)了裁員目的。另一方面就是通過目標(biāo)導(dǎo)向的考核制度設(shè)計(jì)，引導(dǎo)員工關(guān)注成本及成本降低，將成本目標(biāo)逐級(jí)分解，如生產(chǎn)能耗指標(biāo)，一方面按照能耗項(xiàng)目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標(biāo)一直落實(shí)到各個(gè)工序。并以考核需求為牽引，對(duì)財(cái)務(wù)部門的成本核算提出了更加細(xì)化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導(dǎo)生產(chǎn)管理。

如果單純的從人工成本總量出發(fā)，思考人工成本控制策略，企業(yè)必定會(huì)陷入裁員、降薪，引發(fā)內(nèi)部動(dòng)蕩，核心人員對(duì)企業(yè)失去信心造成流失，企業(yè)不得不花費(fèi)大量投資來招聘、培養(yǎng)的惡性循環(huán)，因此在對(duì)人工成本進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)一定要多角度分析，將人工成本結(jié)構(gòu)和比率作為主要的考察目標(biāo)，在對(duì)人工成本結(jié)構(gòu)和比率分析的基礎(chǔ)上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。