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低迷期成本管理：裁員？小心降錯(cuò)成本?。ㄒ唬?/h1>

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　　埃森哲的咨詢專家研究了1990-1991年美國經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區(qū)別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會(huì)陷入成本泥淖——通過裁員降低成本的舉措可以在短期內(nèi)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，但未必會(huì)增加長期價(jià)值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟(jì)低迷的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為成長機(jī)遇，而且，在經(jīng)濟(jì)低迷期建立的優(yōu)勢(shì)更持久。低迷時(shí)期的教訓(xùn)給CEO帶來三個(gè)關(guān)鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。

　　2、通過裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時(shí)期成本管理的最大誤區(qū)

　　——專訪埃森哲財(cái)務(wù)與績效管理服務(wù)部門執(zhí)行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國企業(yè)家》：上個(gè)世紀(jì)90年代初企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷期運(yùn)用的智慧是否仍然適用于現(xiàn)在，甚至中國企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應(yīng)始終具備以下這些應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的能力：首先，制定策略和創(chuàng)造價(jià)值時(shí)考慮外部因素，了解企業(yè)在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的位置，還有宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，然后利用這些信息對(duì)策略進(jìn)行調(diào)整；第二，清楚地了解什么價(jià)值對(duì)企業(yè)有用，以及這些價(jià)值的具體指標(biāo)，這是他們需要關(guān)注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標(biāo)他們都要關(guān)注。這樣，就可以依據(jù)這些指標(biāo)做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國企業(yè)家》：在你看來，CEO在成本管理上最大的誤區(qū)是什么？

　　麥卡錫：非戰(zhàn)略性的行動(dòng)。很多企業(yè)采取非戰(zhàn)略性的行動(dòng)，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實(shí)削減了成本，但是并沒有改變工作方式，結(jié)果就是原來削減的那部分成本在工作過程中又產(chǎn)生了?？沙掷m(xù)的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡(jiǎn)不需要的開支。你能夠削減那部分成本，因?yàn)槟愀淖兞四愕墓ぷ髂Ｊ?，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠(yuǎn)削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國企業(yè)家》：裁員成了低迷時(shí)期企業(yè)成本管理常用的一項(xiàng)手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關(guān)注整個(gè)成本結(jié)構(gòu)，而且尤其重視客戶看重的價(jià)值，以及客戶在自己所看重的價(jià)值隨著市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)的感知如何，由此采取有所側(cè)重、有所區(qū)別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動(dòng)反應(yīng)”，盲目削減各種成本，這些戰(zhàn)略可能并不奏效。根據(jù)客戶最關(guān)注的方面進(jìn)行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟(jì)低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關(guān)注眼前還是重在未來發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰(zhàn)略和長期成長眼光來思考每個(gè)問題，當(dāng)然也會(huì)進(jìn)行短期的成本削減，但從長遠(yuǎn)的角度來看不會(huì)對(duì)公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關(guān)的人的費(fèi)用、可有可無的項(xiàng)目。事實(shí)上，這一時(shí)期可以抓住機(jī)遇加速公司的發(fā)展，可以購進(jìn)成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟(jì)周期上升時(shí)期更為廉價(jià)，吸引人才也會(huì)更為簡(jiǎn)單。

　　《中國企業(yè)家》：CEO應(yīng)依據(jù)哪些重要指標(biāo)決定其低迷時(shí)期的成本戰(zhàn)略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個(gè)大的零售商為例，他們?cè)诜治隽藘?nèi)部及整體支出趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，合理化安排促銷支出，看要促銷哪些產(chǎn)品，要在什么時(shí)間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場(chǎng)可能比其他市場(chǎng)惡化或者恢復(fù)速度更快。

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　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯(cuò)成本

　　為了解領(lǐng)先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期管理其業(yè)務(wù)，我們分析了850家美國公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)低迷）的財(cái)務(wù)業(yè)績?；谕顿Y資本回報(bào)率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟(jì)低迷后，六年內(nèi)業(yè)績均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內(nèi)表現(xiàn)不佳的公司；及表現(xiàn)一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者們不會(huì)采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見的開支，如旅游、培訓(xùn)、營銷，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰(zhàn)略影響及其可持續(xù)性，其結(jié)果是：在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，這些公司處于有利地位，能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)勝者們敢作敢為。在關(guān)注當(dāng)前成本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續(xù)性未來價(jià)值。實(shí)質(zhì)上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來價(jià)值，而不是顧此失彼。在加強(qiáng)其戰(zhàn)略地位的同時(shí)，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)行快速及可持續(xù)成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關(guān)注兩種措施：可加強(qiáng)經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的措施，及可加強(qiáng)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的措施。

　　經(jīng)營優(yōu)勢(shì)：通過實(shí)現(xiàn)當(dāng)前經(jīng)營能力的合理化、簡(jiǎn)單化及自動(dòng)化，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，從而增加公司利潤和現(xiàn)金流。

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：通過確定正確的投資組合、資本結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，這些措施將加強(qiáng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)。

　　經(jīng)營優(yōu)勢(shì)關(guān)注的是企業(yè)的當(dāng)前狀況，企業(yè)需要回答的問題是：在維持甚至改善客戶服務(wù)水平的同時(shí)，我們能否做得更好、更快、更?。吭诓幌魅豕境砷L性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務(wù)水平的同時(shí)，公司如何提高效率、利潤和現(xiàn)金流？企業(yè)常常因?yàn)槎唐诶娑e(cuò)降了成本，為避免這種情況，成本縮減應(yīng)以量化的和分析性的證據(jù)為基礎(chǔ)，以保證公司的可持續(xù)性成功是成本控制日程表上的首要事項(xiàng)。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過裁員大量降低成本會(huì)帶來意想不到的后果。圖2表明了我們對(duì)于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結(jié)果（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％）。與標(biāo)準(zhǔn)普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅(qū)動(dòng)的方法對(duì)這些成本進(jìn)行分析是獲取成功的關(guān)鍵。降低成本和增加運(yùn)營資本的舉措旨在對(duì)抗當(dāng)前的成本和現(xiàn)金流壓力。流程驅(qū)動(dòng)的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機(jī)構(gòu)中的成本，以及各部門間的手工勞動(dòng)和重復(fù)工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現(xiàn)金（銷售業(yè)務(wù)）、從采購到付款（從采購到應(yīng)付賬款）、從聘用到退休（像對(duì)待客戶一般對(duì)待員工的全過程）、從計(jì)劃到管理（戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算到企業(yè)績效管理）。其他可推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生卓越績效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調(diào)整全球人員及地域分布、營銷費(fèi)用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實(shí)施方法不同，其結(jié)果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實(shí)強(qiáng)調(diào)降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實(shí)力為代價(jià)。以營銷為例，透過RSCM，可分析營銷支出總額，其中也包括對(duì)于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報(bào)紙或相關(guān)的廣告費(fèi)用后，我們能通過投資回報(bào)分析來確定何處具備成本節(jié)約空間，而節(jié)約下來的成本又應(yīng)當(dāng)在何處重新配置，甚至可以確定有針對(duì)性的成本增加額（這些增加來源于低回報(bào)投資的削減）。

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)則關(guān)注企業(yè)當(dāng)前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問題是：企業(yè)內(nèi)部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式？展望未來，企業(yè)需要自問：公司業(yè)務(wù)的前景如何？為達(dá)到這些目標(biāo)，我們的結(jié)構(gòu)是否正確合理？

　　結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)可通過有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強(qiáng)，共有四類主要結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：

　　資本結(jié)構(gòu)

　　組織架構(gòu)

　　業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)

　　業(yè)務(wù)組合

　　為獲得結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)評(píng)估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)考慮以適當(dāng)?shù)姆绞礁淖儤I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這些變革措施包括：進(jìn)行財(cái)務(wù)重組以提高資產(chǎn)負(fù)債比率、進(jìn)行組織架構(gòu)的集中整合及重組以提高靈活性、在調(diào)整全球人員及地域分布的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上重置有形資產(chǎn)、收購或剝離某些業(yè)務(wù)以便重構(gòu)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組合。結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的舉措旨在降低成本和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的復(fù)雜性，推動(dòng)長期的利潤增長，并向資本市場(chǎng)展現(xiàn)其在未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展預(yù)期。

　　例如，一家高科技設(shè)備生產(chǎn)商為降低不動(dòng)產(chǎn)成本的30％，制定一項(xiàng)全球資源及地域分布戰(zhàn)略：鑒于流動(dòng)員工日益增加，應(yīng)廣泛設(shè)置無固定工位的辦公場(chǎng)所；協(xié)調(diào)并集中公司總部職能，充分利用低成本地區(qū)開展共享服務(wù)，消除重復(fù)工作及多余辦公場(chǎng)地。

　?。ㄕ材匪埂０瓜蛋Ｉ茇?cái)務(wù)及績效管理部門總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰(zhàn)略部門高級(jí)總監(jiān)，史蒂芬。登曼系財(cái)務(wù)及績效管理部門高級(jí)總監(jiān)，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰(zhàn)略部門執(zhí)行總監(jiān)）

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發(fā)布：2007-07-11 13:07    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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