央企老總論道“走出去”

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國企“走出去”并不是一個新鮮話題。但是，國企如何從“走出去”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;走進去”，成功踐行國際化戰(zhàn)略，提升國際競爭的能力，仍是一個有待深入思考的課題。多年以來，對于這一問題的爭論一直未休，尤其涉及到國企海外投資失敗案例的評判，長期備受關(guān)注。

為此，中組部、工信部和國家行政學(xué)院聯(lián)合舉辦國有重要骨干企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員工業(yè)轉(zhuǎn)型升級研討班，邀請中船重工副總董強、航天科技集團副總張建恒、中石化副總李春光、中國移動副總李正茂和中航工業(yè)副總徐占斌等50余位央企負責(zé)人學(xué)員一起討論，總結(jié)近年來國企海外戰(zhàn)略得失，為下一步行動建言獻策。

“外部環(huán)境的挑戰(zhàn)是國企走向國際市場必須面對的困難。”多位國企領(lǐng)導(dǎo)者介紹，近年來，海外宏觀環(huán)境的不確定因素加大，往往難以提前預(yù)知和研判，極大地影響了海外公司的正常運營以及商業(yè)計劃的實現(xiàn)。

這些不確定因素包括政局動蕩、新興市場國家法律政策缺乏連續(xù)性、影響全球經(jīng)濟的金融危機和歐債危機。同時，在宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境、語言文化、競爭格局等諸多方面，不同目標(biāo)國家存在較大差異，增加了國企“走出去”的難度。

從內(nèi)部環(huán)境觀察，部分領(lǐng)導(dǎo)者說，一方面，國家對“走出去”監(jiān)管嚴(yán)格，譬如，對風(fēng)險零容忍、嚴(yán)格的國有資產(chǎn)保值增值要求，企業(yè)“走出去”的制度約束過大；另一方面，企業(yè)內(nèi)部國際化能力及配套制度與國際化公司相比仍存在不足，這表現(xiàn)在國際化人才儲備以及配套制度建設(shè)方面，國企均相對滯后。

同時不可忽視的是，國企身份問題時常引發(fā)東道國擔(dān)憂，后者往往把國有企業(yè)和政府聯(lián)系在一起，把企業(yè)行為看成是政府意圖，把企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)成政府戰(zhàn)略。譬如，研討課中的一個案例——中海油收購優(yōu)尼科，2005年中海油收購優(yōu)尼科失敗，其中一個重要原因就是美國方面過于強調(diào)所謂的“國家安全”、“國有公司”和“政府補貼”，最終導(dǎo)致收購的失敗。近來甚至像華為、中興這樣的民企也在海外遭遇類似尷尬。

在此背景下，針對當(dāng)前存在的內(nèi)外問題，參與討論的央企負責(zé)人總結(jié)說：

其一，要提高對宏觀環(huán)境發(fā)展趨勢的前瞻能力，時刻同境內(nèi)外政府機構(gòu)進行溝通，與第三方機構(gòu)及智庫交流，加強對目標(biāo)市場的實地調(diào)研，逐步提升對海外宏觀環(huán)境的研判能力，構(gòu)建較為完善的宏觀環(huán)境分析體系。

其二，因地制宜選擇適宜的拓展方式和策略。通過多種形式探索國際化拓展方式，譬如，可根據(jù)情況，采用網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)延伸、參股控股、全資收購、境外申請牌照獨立運營等不同形式，不斷拓展國際化的視野，培養(yǎng)全球化運作的思維，不斷提高投資機會的甄別與判斷能力，不斷積累國際化運營的經(jīng)驗，提高國際化運營的整體實力。

其三，完善國際化人才資源制度及內(nèi)部協(xié)作制度。要在全集團范圍內(nèi)建立起國際化運營導(dǎo)向的人力資源策略以及內(nèi)部協(xié)作制度，從國際化人才庫的建立、人才的培養(yǎng)與任用、人才的薪酬與考核，以及協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮等方面，建立起各部門協(xié)作制度與體系，保障國際化戰(zhàn)略順利推進。

從政府角度而言，他們建議，國家機構(gòu)的社會服務(wù)職能需要進一步強化。這包括加強推動對外國際經(jīng)貿(mào)合作，明確各自領(lǐng)域國際化戰(zhàn)略發(fā)展方向的規(guī)劃和指引；進一步完善相關(guān)制度建設(shè)，鼓勵企業(yè)積極探索“走出去”，營造相對寬松的政策環(huán)境，避免企業(yè)“一朝被蛇咬、十年怕井繩”的畏懼情緒和“無過便是功”的不作為心態(tài)；加強國內(nèi)政府機構(gòu)對企業(yè)的信息服務(wù)職能以及境外政府機構(gòu)對企業(yè)的服務(wù)支撐職能，建立信息收集分享機制，建立境外資訊和服務(wù)中心，扶持發(fā)展海外華人協(xié)會和社團。

落實到企業(yè)自身，則要健全激勵約束體系，優(yōu)化考核指標(biāo)體系。

首先，兼顧短期與長期利益，考慮企業(yè)境外投資的短期收益與長期收益之間的關(guān)系，建立更加全面靈活的長效評估機制。在初級階段，可重點考核企業(yè)在戰(zhàn)略布局、國際影響力提升、收入增長、市場占有率提升等方面的變化，后期則重點考核財務(wù)回報等方面的情況，做到短期績效與長期績效評價的結(jié)合。

其次，尊重行業(yè)特點和個性，在考核利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等基本指標(biāo)的前提下，用好成本費用、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、負債比例、研發(fā)投入等分類指標(biāo)，把資產(chǎn)經(jīng)營效率、資產(chǎn)保值增值要求和企業(yè)經(jīng)營特點、所處行業(yè)特征結(jié)合起來，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向功能。