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中鐵七局廣大鐵路項目部架子隊建設不?？占茏?/h1>
近年來，伴隨著國家鐵路建設市場的發(fā)展，引進的分包、大包隊伍管理模式的弊端不斷顯現，工程質量下降，安全事故頻發(fā)，隊伍工薪拖欠導致群體事件，甚至出現個別大包在施工質量上動手腳反而以此為據來舉報要挾項目部等現象時有發(fā)生。為有效規(guī)避風險，確保項目質量、安全、進度受控，樹立良好的企業(yè)形象，中鐵七局三公司決心在廣大鐵路項目成立三個隧道專業(yè)施工架子隊。
成立專業(yè)架子隊，一是有利于打造自身的施工隊伍。施工企業(yè)發(fā)展應該有自身的施工能力，長期依靠“包工頭”，會逐步失去企業(yè)發(fā)展的根基，始終不能擺脫項目施工受制于人的窘境。二是有利于維護企業(yè)形象，防范經營風險。組建專業(yè)化架子隊，容易實現施工現場的各項標準化，制度的執(zhí)行力也能夠得到保證。以前，“包工頭”為了利益，采取的都是提高勞動強度，減少直接成本投入，降低安全措施費用，壓低人工費等方式謀取利益，尤其是惡意的欠薪經常造成勞務工人與企業(yè)的糾紛。三是有利于實現架子隊與勞務工雙贏發(fā)展，穩(wěn)定勞務隊伍。分包管理方式雖然能夠減少項目部管理人員數量、降低管理成本，但是在管理過程中又大大增加了其他間接費用。包工頭往往為了降低成本費用提高生產利潤，肆意壓榨克扣勞務工工資，損害勞務工利益，從而打壓了勞務工的生產積極性。實現架子隊管理模式后，能夠撇清大包工頭，從而將工資直接發(fā)放勞務工，提高了勞務工待遇，從而實現與勞務工雙贏的局面。
項目部在前期三個架子隊任務劃分過程中，主要根據廣大項目點多線長、橋隧相連、中小隧道較多的工程特點。以隧道為主，與隧道相連的路基附屬和橋梁交由架子隊施工；其余路基、橋梁工程由項目部直接進行管理。這樣有利于實現資源合理配置，減少前期投入和中途轉場費用，保證工期順利實現。為了理順關系、便于管理，項目部根據工程特點制定了具有針對性的架子隊管理實施細則。
一．成本管理。
為了規(guī)范項目部、架子隊成本管理工作，架子隊合同管理采用綜合歸口以項目部合同部管理為主，各架子隊隊長、總工管理為輔，綜合管理與分級管理相結合的成本監(jiān)管體制。
（一）合同簽訂的簽訂和單價核定：（1）合同金額在五萬元以下的合同單價談判、洽商由各架子隊自行負責，并報項目部審核。超過五萬元以上金額的合同由架子隊隊長或者總工協同項目部合同部共同談判、洽商；重大合同及法律關系復雜合同的商談邀請項目部聘請的法律顧問和公司相關部門參加。架子隊上報的所有合同單價均由各架子隊負責分析上報，項目部負責審核，然后進行談判確定，高于公司或者集團公司下發(fā)指導價的，架子隊需向公司合同部書面說明情況。架子隊與施工方所簽訂的合同按照公司下發(fā)的《關于規(guī)范架子隊、內部班組承包模式和單價的通知》進行，不管標的大小統(tǒng)一進行二級評審(架子隊內部評審，項目部評審)并采用雙簽制（架子隊長同施工隊先行簽訂，后報項目經理簽訂），一式四份，架子隊及財務各留一份，項目部合同部存檔一份，另外一份由架子隊報公司備案，給施工方的合同為復印件。架子隊上報的合同經項目部審核批復后不得隨意更改任何條款、單價，確實需要修改的，架子隊需向項目部書面說明，經同意后方可修改。
（二）勞務分包結算：架子隊勞務分包合同結算由各架子隊總工負責，各架子隊長為第一責任人。每月20日先由架子隊技術員2人以上填寫收方單，具體計算單必須附圖及詳細計算式及相關影像資料，經技術主管復核、由總工及架子隊長簽字后，每月26日前將簽字齊全的收方結算單提交財務部作為付款依據。嚴禁無合同單價結算或超合同單價結算。若因客觀情況發(fā)生變化需調整分包單價或增減項目，應當進行評審并上報項目部審核后簽訂補充合同方可結算。末次結算必須在勞務分包方處理完債務且支付完所欠民工工資后與架子隊簽訂末次結算協議及承諾書。方可進行。另外架子隊對分包方民工工資、材料購置、貨款支付監(jiān)督職責，作到心中有數，防止拖延付款出現糾紛。
（三）內部合同分劈及計量：項目部對各架子隊每月實行月度估驗、計量。內部計量由架子隊總工上報當月已完工程數量，經項目部合同部及總工審核后編制內部計量單，項目經理批準后方可生效。各架子隊應建立健全內部計量臺帳，并進行設計數量、計量數量和結算數量對比分析，以免在計量過程中漏項、漏量，項目部合同部為內部計量批復的主責部門。架子隊內部計量資料需每月22日之前上報項目部合同部，項目部審核后25日之前進行批復。
（四）月度成本及現場經費分析：架子隊由財務人員牽頭每月定期召開成本分析會，做好盈虧原因分析,制定改進措施。項目部財務人員按時參加會議并提出指導意見。架子隊根據期末項目部審批計價作為“主營業(yè)務收入”、實際總成本費用作為“主營業(yè)務成本”、按公司、項目部核定的“成本包干率”登記臺賬，期末核算架子隊利潤及“責任成本降低額”，反映其經營成果。架子隊每期應將經營成果報項目部審核確認，由項目部報公司財務部。
二．安全質量管理。
一是強化教育培訓，提高安全質量意識。項目部要求各架子隊勞務人員進場前必須接受項目部崗前安全培訓教育和公司《十二項管理規(guī)定》培訓，達到要求后方能上崗。另外架子隊新進場的主要管理人員、離崗轉崗人員必須在項目部辦公室提交信息備案，并且接受項目部的崗前安全教育培訓。
二是強力推行安全質量量化考核制度。明確架子隊質量目標、安全目標、成本控制目標和效益目標，制定質量把關措施、安全保證措施、責任追究措施等各工序安全質量卡控表。把各項管理制度分層、分級、分重點落實到操作一線，落實到具體施工環(huán)節(jié)和各個工序，以此確保安全質量無事故。
三是實行安全質量獎懲制度。架子隊建立安全獎懲辦法和管理臺賬，對舉報安全隱患或防止安全事故的有功人員一經核實要立即獎勵；凡違章指揮、違章作業(yè)一經發(fā)現或舉報核實進行處罰；對因工作不力，發(fā)生安全事故的有關人員進行嚴肅懲治。獎懲結果每月公布一次。項目部安質部監(jiān)督架子隊安全獎懲臺賬的建立情況，對于有嚴重安全事故卻未處罰的項目部將追究架子隊相關領導責任，并依照《公司安全質量責任追究辦法》執(zhí)行。
四是項目部與架子隊簽訂《安全質量責任書》，并依照責任書對各架子隊進行安全質量考核。
三．施工進度管理。
項目部根據集團公司指揮部下發(fā)的月度施工生產計劃，根據各個架子隊本月實際施工生產能力編排周計劃。項目部每周召開周生產例會對上周計劃任務完成情況進行通報，對本周任務計劃進行安排部署。每月初召開月度生產例會，對上月各隊施工計劃完成情況按文件進行考核通報，對本月施工任務進行總體安排部署。
廣大鐵路項目部通過推行專業(yè)化架子隊管理模式，形成了一定規(guī)模的自主施工生產能力，培養(yǎng)鍛煉了一批專業(yè)化隧道施工技術管理人才，帶出了一批專業(yè)化施工班組，為公司做大、做精、做強專業(yè)化架子隊奠定了基礎。通過專業(yè)化架子隊管理模式，項目安全、質量、進度全面受控，施工生產成本可控。半年時間，三個隧道專業(yè)架子隊累計完成施工產值4070萬元，累計完成隧道開挖支護568.6延米，二襯290.4延米。在集團公司指揮部月度考核中三個專業(yè)隧道架子隊均以其安全、質量文明施工及工程進度均名列前茅，在昆明鐵路局滇西鐵路建設指揮部組織歷次檢查過程中，無論安全、質量、工程進度、內業(yè)資料、環(huán)保、水保、文明施工等方面，都得到了業(yè)主、監(jiān)理單位和地方政府部門的充分認可，取得了較好的社會效益和經濟效益。
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二是強力推行安全質量量化考核制度。明確架子隊質量目標、安全目標、成本控制目標和效益目標，制定質量把關措施、安全保證措施、責任追究措施等各工序安全質量卡控表。把各項管理制度分層、分級、分重點落實到操作一線，落實到具體施工環(huán)節(jié)和各個工序，以此確保安全質量無事故。
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