綜合管理之外包項目中的Leader

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本文結(jié)合實際參加項目的一些經(jīng)歷，談一點關(guān)于作項目Leader的體會，錯誤之處，請批評指正。
　　1.作一個項目leader
　　帶項目就是領(lǐng)兵打仗，勝仗的靈魂是統(tǒng)帥，項目負(fù)責(zé)人就是統(tǒng)帥。統(tǒng)帥之根本在于：知人善用，愛才如命。
　　一個項目的完成牽涉到開發(fā)部，質(zhì)量管理部，翻譯部，財務(wù)部，商務(wù)部，經(jīng)理辦公室，客戶等許多部門，在目前中國的公司文化環(huán)境下，鑒于我們中國特有的微妙人際關(guān)系，錯綜復(fù)雜的利益爭斗。要順利完成一個項目尤其是大型項目，或事關(guān)重大的項目，對項目負(fù)責(zé)人來說，非常艱難?？傆幸恍┤藶榈囊蛩卦谄渲凶鞴郑绊懼椖康恼归_，腐蝕著團隊的戰(zhàn)斗力。所以，談?wù)擁椖抗芾淼囊粋€大前提就是：首先必須明確帶項目，以人為本。
　　觀察外包公司的項目情況，可以看出一個項目在提交給客戶之前，要過三道關(guān):第一是擔(dān)當(dāng)這一關(guān)，第二是Leader這一關(guān)，第三是項目負(fù)責(zé)人這一關(guān)。考|試/大Leader一定要把好自己的這一關(guān)，不要輕易放掉一個擔(dān)當(dāng)。
　　1.1制定作戰(zhàn)計劃
　　無法想象，開戰(zhàn)前沒有周密的計劃會是什么下場。前期多花點時間搞計劃，后期就會少加班。
　　計劃越細(xì)越好，因為作細(xì)了，才能作深，作深了，才能發(fā)現(xiàn)問題，否則，問題藏得緊緊的，到了后期爆發(fā)出來，就失敗了。Leader不用參于編碼這樣的細(xì)活，Leader必須在項目開始時花費大量的時間來作好計劃。這和打仗是一樣的。沒有周密的部署，是不能隨意開戰(zhàn)的，否則必死無疑。部署不嚴(yán)，計劃不周同樣要吃敗仗。事實上，計劃搞完后，項目的成敗基本上已經(jīng)確定了。所以有人說過：戰(zhàn)爭打響前，統(tǒng)帥的工作已經(jīng)結(jié)束了。意味深長啊。
　　1.2選人
　　目前，Leader的手下基本上是由項目負(fù)責(zé)人分配的，有時Leader也可以靈活的主動向項目負(fù)責(zé)人要自己看中的人，項目結(jié)束后，小組解散。但我覺得以后這種方式應(yīng)該改變一下，項目負(fù)責(zé)人選定Leader后，由Leader自己來自由組建自己的小團隊，最后由負(fù)責(zé)人作全局調(diào)整。通過這樣方式才能在我們這里培養(yǎng)出尖刀連，紅四軍。
　　1.3分配任務(wù)
　　分配任務(wù)就是用人。揚長避短，知人善用是用人的宗旨。讓擔(dān)當(dāng)閑著不用是Leader的過失。擔(dān)當(dāng)閑的時間越長，Leader的過時越大。閑的時間長了，擔(dān)當(dāng)就會覺得憋，覺得悶，考|試/大覺得沒有前途，看不到希望。
　　Leader給擔(dān)當(dāng)分配任務(wù)前，一定要對整體框架有明確的認(rèn)識。工作指示明確，不可采用口頭交代的方式，采用書面方式，采用mail，便于記錄跟蹤。工作指示要明確指明什么時間完成，達(dá)到什么要求，提交什么成果物。避免出現(xiàn)“擔(dān)當(dāng)坐在那兒發(fā)呆，不知道該干什么，等著上級指示”這種情況。分配任務(wù)后跟蹤檢查，合格后迅速給擔(dān)當(dāng)新的任務(wù)，不可拖延等待。
　　分配任務(wù)時，需明確以下內(nèi)容：
　　擔(dān)當(dāng)長處短處希望干什么活分配他干什么活工作要求實際干得怎么樣
　　1．4跟蹤檢查
　　交給擔(dān)當(dāng)?shù)幕?，他們干得怎么樣了？有什么問題出現(xiàn)？如果合格了，下一步讓他干什么呢？給擔(dān)當(dāng)分配完任務(wù)后，Leader必須進(jìn)行跟蹤檢查，隨時作出修正或新的指示。和打仗一樣，統(tǒng)帥必須時刻知道戰(zhàn)場上正在發(fā)生的情況?！逻_(dá)指令―>聽取匯報’重復(fù)這個過程就是跟蹤。用mail下達(dá)指令，不要用口頭方式。聽取匯報要求擔(dān)當(dāng)用書面形式，口頭匯報的東西也要提交一份書面記錄。Leader分析匯報，發(fā)現(xiàn)其中的問題，及時作出修正，作出新的指令下達(dá)給擔(dān)當(dāng)。Leader不要坐在那兒等著擔(dān)當(dāng)自己來匯報，而應(yīng)該主動提醒擔(dān)當(dāng)，什么時間該匯報工作了。
　　1．5聯(lián)絡(luò)窗口
　　項目中每個人都必須明確自己的聯(lián)絡(luò)窗口,確保交流順暢。對Leader來說聯(lián)絡(luò)窗口如下：
　　分類姓名Mail電話
　　項目負(fù)責(zé)人
　　本小組的各位擔(dān)當(dāng)
　　翻譯
　　1．6激勵
　　物質(zhì)追求是人的基本追求。心理追求是一個更隱蔽，更復(fù)雜的追求。滿足一個人的心理需求會產(chǎn)生令人震撼的力量。所以，需要激勵手下。
　　1．6．1請擔(dān)當(dāng)吃飯
　　為什么要請擔(dān)當(dāng)吃飯？請你想一想，當(dāng)你學(xué)生時代每逢周末回家看到父母為你準(zhǔn)備的一頓豐盛的佳肴時，你感受如何？當(dāng)你連續(xù)工作好些天，身心俱憊的時候，你有沒有想靜坐下來，慢慢的品品小酒，好好吃一頓的欲望。當(dāng)你工作上遇到小小困惑，或者有小小收獲時，有沒有想找個人坐下來好好聊一聊的愿望呢？我想，肯定有。考|試/大那么，請你馬上帶上你手下的擔(dān)當(dāng)?shù)斤堊郎先?，和他們好好搓一頓，聽聽他們的傾訴，也談?wù)勀銓λ麄兊挠芍缘馁澝篮透兄x。
　　人都有渴望被別人認(rèn)可的潛在愿望。你在飯桌上認(rèn)可你的擔(dān)當(dāng)，就是對他最大的獎賞和鼓舞。而且在飯桌上，你可以了解到你平時很難了解到的一些東西，你也可以展示你工作中不便展示的另一面。溝通產(chǎn)生力量，把他們當(dāng)作你的愛將來對待，而不是當(dāng)作為你干活的機器。
　　1．6．2如果要求擔(dān)當(dāng)加班，Leader自己一定不能缺席
　　1．6．3秘密共享
　　作為Leader,你有機會了解一些下面的擔(dān)當(dāng)所不能了解的一些信息，比如說部門近期的規(guī)劃，當(dāng)前的發(fā)展格局等等。向擔(dān)當(dāng)“透漏”一些這樣的信息，可以縮短Leader與擔(dān)當(dāng)之間的心理距離，給擔(dān)當(dāng)一種‘Leader把我當(dāng)自己人’的感覺。
　　1．6．4贊美
　　發(fā)現(xiàn)擔(dān)當(dāng)?shù)拇_做的不錯，要向他表示由衷的贊美，要說出來，不要憋在心里頭。人都有渴望被贊美被認(rèn)可的潛在愿望，但都不太愿意贊美別人，如果你試一試誠實的贊美別人，你會看到神奇的效果。
　　1．7準(zhǔn)備著承擔(dān)所有的罪過
　　仗打敗了，該殺的首先是將帥，而不是士兵。作項目也是同樣的道理。
　　任務(wù)是Leader分配下去，實際實現(xiàn)是由擔(dān)當(dāng)完成的，但是一旦出現(xiàn)錯誤，Leader必須承擔(dān)所有的責(zé)任。Leader必須有這樣的心理準(zhǔn)備。Leader不用插手細(xì)節(jié)問題，時間是寶貴的，應(yīng)用到刀刃上，“規(guī)劃－監(jiān)控－支援”就是Leader的任務(wù)。規(guī)劃要周全細(xì)致，監(jiān)控要收集指標(biāo)作好剖析采取對策，支援要迅速到位。無論如何，考|試/大項目開始前，Leader要有這樣的意識和準(zhǔn)備，一旦敗了，自己承擔(dān)所有罪過，不要企圖把責(zé)任望擔(dān)當(dāng)身上推，如果擔(dān)當(dāng)有責(zé)任，那只能說明你這個Leader不會帶兵，還不夠成熟，比較稚嫩。
　　1．8質(zhì)量不是吹的，火車不是推的
　　什么是質(zhì)量，這個問題應(yīng)該問問可惡的日本小鬼子，把你做的東西和小鬼子作的東西比一比，你就知道什么是質(zhì)量了?！皣?yán)格，精細(xì)”就是質(zhì)量。漫不經(jīng)心，隨隨便便作個東西出來就是狗屎，不但把自己搞臭了，還把團隊搞臭了。
　　前人說，師夷長技以制夷。給小鬼子作外包，也得這么干，虛心學(xué)習(xí)他們的長處，最后超過他們。這不是一個簡單的過程，要費心，費力，要自省，自悟。所以說，質(zhì)量不是吹的，火車不是推的。
　　把“嚴(yán)格，精細(xì)”這個理念根植到每個擔(dān)當(dāng)?shù)膬?nèi)心深處。其實，這不只是一個工作態(tài)度問題，它是對一個人的生活，對自己的事業(yè)，對整個人生的一種感悟，一種提煉。仔細(xì)觀察我們身邊的員工，你會發(fā)現(xiàn)剛?cè)胨緯r，大家拿一樣的工資，臉上掛著一樣的笑容，并無多大差別。隨著時間悄悄的流失，一些微妙的差距慢慢開始產(chǎn)生了。這背后到底是什么東西在作怪呢？上司交待下來一件很簡單的事情要求提交一份文檔，本來是一件沒有什么技術(shù)含量的事情，最后提交上來的成果物確千差萬別，誰是精品，誰是劣貨，Leader了然入胸。Leader看的不僅是這么一份簡單的文檔，更多的是看到隱藏在文檔背后的東西。如果上司交代下來的一份簡單的文檔你都不能認(rèn)真對待，Leader還指望你干什么能讓他比較放心呢？所以，“嚴(yán)格，精細(xì)”這種理念使人終生受益。所以，Leader一定要對擔(dān)當(dāng)嚴(yán)上加嚴(yán)，哪怕遭到擔(dān)當(dāng)?shù)耐倭R，也要嚴(yán)格要求。當(dāng)多少年過去后，他們回過頭來回顧這一段時光，他們不會恨你，相反，他們肯定會感激你教給了他使他一生都受益的東西。
　　1．9響應(yīng)擔(dān)當(dāng)反映的問題
　　失敗的項目有個共同特點：前松后緊。因為要么有問題不報告，要么問題報告了卻被擱置在一邊，結(jié)果所有的問題累積到最后，苦不堪言。
　　擔(dān)當(dāng)有問題不反映，是Leader的錯。擔(dān)當(dāng)反映了問題，Leader沒有快速響應(yīng)，更是錯上加錯。制作問題表分發(fā)，擔(dān)當(dāng)向Leader反映問題時，以問題表的形式提交，Leader一定要及時作出決策，安排下一步該怎么作。如果把擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}擱淺，必將后患無窮，這個Leader就是一個危險的家伙。對擔(dān)當(dāng)反映上來的所有問題作好記錄整理（包括問題點，發(fā)生時間，級別，解決方案）并嚴(yán)格跟蹤這些問題，直到徹底解決。Leader要敢于拍板。
　　1．10培養(yǎng)忠誠的部下
　　一個偉大的將帥手下必定有一幫偉大的追隨者。從高祖劉邦到領(lǐng)袖毛主席，概莫能外。他們率領(lǐng)自己的追隨者，在歷史的大舞臺上，演繹著泱泱大中華幾千年的文明和輝煌。當(dāng)然，我們沒有資格去和這些偉人相比，但是，即使我們?nèi)绱似椒埠兔煨?，我們每個Leader也有一個自己的小舞臺，就是項目，舞臺大小有別，但道理卻是相通的。對于一個Leader來說，是不是帶幾個擔(dān)當(dāng)，熱熱鬧鬧的大干幾個月，反反復(fù)復(fù)的加幾個月的班，到時交活，完事拿錢然后項目組解散就萬事大吉了呢？應(yīng)該不是這樣的。項目是死的，人是活的。把一個死項目完成不是什么難事，把一幫活人變成一個個金剛戰(zhàn)士卻是很難的。如果通過一個個項目能把擔(dān)當(dāng)培養(yǎng)成本領(lǐng)過硬，忠心耿耿，能夠同舟共濟的追隨者，這才是Leader永遠(yuǎn)的勝利，今天我們帶領(lǐng)他們作一個小項目，明天說不定就會帶他們參加一個更大一些的戰(zhàn)斗。也許，對一個頭來說，最有價值的東西就是他忠實的部下。只要有機會，就要努力為部下創(chuàng)造機會，他是你的部下，他的成功就是你的成功，這話不用你說，他心里自然明白。
　　1．11Mail的回復(fù)
　　收到與項目相關(guān)的人發(fā)來的Mail,要迅速回復(fù)。發(fā)給日方客戶的Mail，如果對方好久沒有回復(fù)，一定要反復(fù)催促對方，不可拖延。
　　1．12不要把項目搞的神秘兮兮
　　Leader應(yīng)該和擔(dān)當(dāng)共享一些項目的整體概念。經(jīng)常向擔(dān)當(dāng)作一些簡單的說明。讓擔(dān)當(dāng)不但明白自己在干什么，而且明白自己所干的這一塊在整個構(gòu)架內(nèi)的地位和重要性。如果Leader動輒向擔(dān)當(dāng)保密一些東西，怕讓他們知道，就會逐漸失去擔(dān)當(dāng)?shù)男湃?，終將成為孤家寡人。
　　對于有些材料要么給每個擔(dān)當(dāng)都發(fā)一份，要么都不發(fā)，不要給有的擔(dān)當(dāng)發(fā)，有的不發(fā)。這樣作的后果很可怕，這不是在培養(yǎng)部下，這是在瓦解自己的團隊。
　　1．13敢拍板
　　Leader要敢于拍板。下面的擔(dān)當(dāng)問你問題時，不要總說“我也不知道”，把這句話當(dāng)成口頭禪，不是好兆頭，如果擔(dān)當(dāng)問的問題屬于你的職責(zé)范圍內(nèi)，你不能用“我也不知道”來搪塞善良的擔(dān)當(dāng)，擔(dān)當(dāng)是很難認(rèn)同一個優(yōu)柔寡斷的Leader的。
　　項目負(fù)責(zé)人有時候作某些抉擇時，會詢問Leader的意見。Leader離實際工作近，所以有時候比項目負(fù)責(zé)人更了解事情的真實狀況，項目負(fù)責(zé)人既然問道你了，你就要基于你自己的判斷，提供富有建設(shè)性參考意見，一味唯唯諾是，不敢實事求是，到頭來項目作雜了，替死鬼還是自己。
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