工程管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢

　　引言企業(yè)家對變革的態(tài)度決定企業(yè)命運
　　1803年8月，當(dāng)富爾頓聽說拿破侖要越過英吉利海峽對英國作戰(zhàn)時，就滿腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸?？墒牵^于自信的拿破侖不相信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩護，可缺乏天氣的庇護：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機械動力的船隊摧毀了，拿破侖不戰(zhàn)自潰。如果拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。、
　　在21世紀信息科技時代的大潮中，網(wǎng)絡(luò)、計算機已經(jīng)進入千家萬戶，家里的小孩都通過QQ進行遠程視頻聊天，我們在企業(yè)管理中怎么能忽視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的力量？基于路橋工程行業(yè)的特征，我們不同的項目部和分公司都分布在不同的地區(qū)，施工環(huán)境復(fù)雜多變、施工工藝標準化程度低，工程企業(yè)面對如何對項目有效管理，提高項目盈利能力和控制風(fēng)險的雙重挑戰(zhàn)。
　　工程企業(yè)特征決定，工程企業(yè)管理必須接納現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立工程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工程項目管理的遠程實時量化管理。實現(xiàn)工程管理信息化成為工程企業(yè)的必然選擇，不能夠利用信息化技術(shù)提升工程企業(yè)管理的企業(yè)家，也將會象拿破侖一樣，對歷史賦予的機會失之交臂，被市場競爭所淘汰。
　　一、工程管理信息化推動工程企業(yè)成本動態(tài)預(yù)決算管理
　　1、管理模式創(chuàng)新是工程管理信息化的靈魂
　　通過制作翅膀飛上天空的人前赴后繼，但是結(jié)果都是失敗的。只有到了1903年，美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類飛行，從而進入航空時代。就如同單純模仿鳥類扇動翅膀，人類不能飛上天空，工程企業(yè)管理信息化如果只是把傳統(tǒng)手工作業(yè)方式和文件進行電子化，是不能實現(xiàn)工程管理質(zhì)的飛躍的，工程精確化管理也是可望不可及。工程管理信息化是現(xiàn)代工程管理思想指導(dǎo)下打造的軟件管理武器，工程企業(yè)信息化必須伴隨工程企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。因此，工程企業(yè)必須揚棄傳統(tǒng)管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化狀態(tài)下的全新管理模式。
　　工程管理信息化不可簡單等同于是無紙化辦公，不是把手工表單變成電子版本，工程管理信息化發(fā)展大體走過以下階段：
　?。?）單機版功能管理軟件：如造價大師軟件、速恒工程材料管理軟件；
　?。?）項目中心的跨職能管理軟件：如邦永項目管理軟件、廣聯(lián)達項目管理軟件；
　?。?）以工程企業(yè)整體管理中心的工程管理信息系統(tǒng)，如同望特級資質(zhì)管理信息平臺、天磯工程精確化管理平臺。
　　現(xiàn)階段，工程管理信息化已經(jīng)從純功能軟件到發(fā)展工程企業(yè)整體管理系統(tǒng)，工程管理信息化從預(yù)算造價、材料管理、計劃管理，走向以成本管理為中心的全面業(yè)務(wù)管理和企業(yè)項目整體協(xié)同的信息化平臺，工程企業(yè)管理模式變革是工程管理信息化的核心。
　　2、工程管理信息化推動工程項目成本動態(tài)預(yù)算管理
　　工程企業(yè)的施工項目分布在不同地區(qū)、施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工標準化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應(yīng)對環(huán)境和任務(wù)的復(fù)雜多變。同時，工程企業(yè)的收入、成本結(jié)構(gòu)決定工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個項目的盈虧都會對企業(yè)發(fā)展帶來決定性影響，工程企業(yè)需要對項目進行管控以避免風(fēng)險和提高項目管理水平。
　　工程企業(yè)對項目管理模式大體可以分為三種：大承包模式、總部自組織施工模式和動態(tài)預(yù)算管理模式。企業(yè)自組織施工模式一般只能適用于具有地區(qū)特征的小型工程企業(yè)，施工項目都在幾十公里的范圍內(nèi)。大承包模式關(guān)系比較清晰，管理比較簡單，但對于企業(yè)存在以下難題：
　（1）工程項目風(fēng)險超出內(nèi)部承包人風(fēng)險承擔(dān)能力，各種風(fēng)險從法律角度依然由企業(yè)承擔(dān)，結(jié)果項目就變成了包盈不包虧；
　?。?）由于難以詳實掌控項目成本并根據(jù)環(huán)境動態(tài)調(diào)整預(yù)算，在確定項目承包額時，企業(yè)總處于信息弱勢一方，從而不能保證應(yīng)得利潤并發(fā)生分歧；
　?。?）工程企業(yè)表面減少了風(fēng)險，但是也放棄了較大的利潤，并會使企業(yè)喪失核心能力。
　　以工程管理信息化為基礎(chǔ)的動態(tài)預(yù)算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營、集中管理”模式下，企業(yè)總部通過動態(tài)預(yù)算方式為項目確定項目成本體系指標值，并對項目實際業(yè)務(wù)進展過程進行動態(tài)實時監(jiān)控，根據(jù)項目實際情況調(diào)整項目成本預(yù)算目標，項目部在預(yù)算目標約束下進行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風(fēng)險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業(yè)打造核心能力持續(xù)發(fā)展角度，基于工程管理信息化動態(tài)預(yù)算管理模式，是大中型工程企業(yè)比較適合的項目管理模式。
　　二、動態(tài)預(yù)決算改變工程企業(yè)成本管理模式
　　工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營，集中管理”模式和傳統(tǒng)的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。