項目管理的矛與盾：時間、質(zhì)量、成本

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工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多；資源有限，人手奇缺，往后拖吧。
　　這就是我們身邊項目運(yùn)作時常發(fā)生的狀況。
　　所有的項目經(jīng)理都會做預(yù)算，都會設(shè)置檢查點，都知道又要無休止的協(xié)調(diào)。但真正執(zhí)行起來，千變?nèi)f化的現(xiàn)實讓他們經(jīng)常無所適從。
　　時間、質(zhì)量、成本 難平衡!
　　在紙上畫一個等邊三角形。在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、成本。我們會看到，任何一方的移動必定帶動其他的變形。這個三角形中間又是什么呢?是范圍管理，也就是項目范圍。這個三角也就是我們常說的“項目管理三角形”。時間、成本、質(zhì)量就是項目管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關(guān)系。
　　小高為了取悅新認(rèn)識的女朋友，精心設(shè)計了歐洲8日游，旅游花光了他多年的積蓄，旅游結(jié)束后，他再也沒有財力去繼續(xù)下一步的發(fā)展了。用項目管理的話說，這就是不計成本的惡果。
　　過了一段時間后，他又?jǐn)€了一些錢，這次他不和新女朋友旅游了，他請這個姑娘看了場電影—《第一滴血》?？赐旰?，女朋友覺得小高有暴力傾向，又分手了。這一次，小高敗在不講質(zhì)量。
　　第三次，小高知道女孩子一般喜歡看歌舞劇，他準(zhǔn)備請第三個女朋友去看半年后才上演的《天鵝湖》，戰(zhàn)線一直拉著，女朋友愛上了別人——時間拖得太久了。
　　這個比喻形象地說明了項目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關(guān)系?
　　一般來說，管理者都希望項目完成的時間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好。可是這三個要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個要素的項目，少之又少。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球，并安全帶回來。這個龐大的計劃，要快，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯；并且在預(yù)算上有限制。
　　結(jié)果，在各方為這個項目大開綠燈之后，美國果真搶先把人類送上月球，并平安帶了回來。當(dāng)然，我們平常的項目不可能集所有人力、物力、財力等所有資源，并且得到至高無上的尚方寶劍。
　　因此，在一般的項目上，這三個要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，會按照幾何級數(shù)上升。這樣一個三角難題，我們怎么去解呢?可以試著從兩方面著手。
　　第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。
　　什么是好項目?一般來說，項目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強(qiáng)，就是好項目。
　　那么，什么是“快”?在項目管理上，時間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的預(yù)測上，為了討好上司而盡量樂觀。同時，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗影響自己的預(yù)測，也使得項目工期的變化比較大。
　　要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項目經(jīng)理要把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥?
 　　至于什么是“省”?當(dāng)然，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍；超過30%，預(yù)算有問題。項目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時候，必須面對現(xiàn)實，而且一定要掌握一個原則—項目的“漲價”必不可少，做預(yù)算時打出點富余是正經(jīng)。
　　三個要素互相制約，找準(zhǔn)一個平衡點，才能讓三者平衡。很多時候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，項目經(jīng)理要懂得六件事：
　　第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因；第二，重新確認(rèn)項目的目的；第三，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項目計劃。
　　工作分解咋控制?
　　“計劃趕不上變化!”一個項目經(jīng)理感嘆道。
　　的確，項目中有相當(dāng)多的不確定因素，項目經(jīng)理辛辛苦苦做的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，可能因為客戶的改變，甚至領(lǐng)導(dǎo)的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮，也沒有充分征求各個方面的意見，在制定總體計劃時比較隨意，修改起來更是“信手拈來”。項目經(jīng)理也常常借口工作忙等理由，拖延制定詳細(xì)的WBS，甚至有項目經(jīng)理認(rèn)為，不應(yīng)該制定詳細(xì)的WBS。
　　而沒有詳細(xì)WBS的危害也是明顯的：造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理，最終導(dǎo)致項目延期或成本上升?？梢哉f，沒有WBS或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的WBS的項目是一種無法控制的項目。面對各種潛在的變化，項目經(jīng)理應(yīng)該怎樣制定WBS呢?
　　首先項目經(jīng)理應(yīng)該對WBS有正確的認(rèn)識，制定WBS就是一個對項目逐漸了解掌握的過程，通過這個過程，項目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，通過漸近明細(xì)不斷完善。漸近明細(xì)也是項目的一個特點，因此WBS的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。
　　再者，制定WBS需要有一個現(xiàn)實的方法。一個大型的軟件開發(fā)項目，通常是采用二次WBS方法。即根據(jù)總體WBS，在需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計完成后，再專門針對詳細(xì)設(shè)計或編碼階段制定二次WBS ?？荚嚧笫占?BR>　　一個方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點對于整體項目規(guī)模的估計誤差范圍也是比較大的，只能據(jù)此制定總體的WBS。另一個方面，需求和編碼工作分解不是一一對應(yīng)的，一個需求的功能點可能對應(yīng)多個代碼模塊，而多個需求的功能點也可能只對應(yīng)一個或少數(shù)代碼模塊。只有在概要設(shè)計完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計或編碼階段的二次WBS。