基于項目管理的公司戰(zhàn)略的實施

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摘要：本文探討基于戰(zhàn)略的企業(yè)項目管理模式，把企業(yè)中的項目按照其性質(zhì)歸入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)項目管理活動的有效性都從企業(yè)系統(tǒng)角度來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略的實施要通過項目來完成，運用項目組合管理、項目群管理的知識及方法，分別探討了不同的項目管理流程。 
　　關(guān)鍵詞：項目管理；公司戰(zhàn)略；管理模式  　　 
　　隨著市場全球化、信息化的發(fā)展和技術(shù)的加速更新，企業(yè)間的競爭已成為基于速度的競爭。因而如何把一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過一系列的項目快速有效地成功實施，對于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標具有極其關(guān)鍵的作用。目前相關(guān)的項目管理研究成果主要集中在項目層面，針對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理模式研究不多。建立一個系統(tǒng)集成模式將企業(yè)范圍內(nèi)的項目管理活動形成一個有機的整體，從基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)整體而不是局部識別企業(yè)項目并建立集成管理模式成為一個急待解決的課題。  　　 
　　一、項目管理與戰(zhàn)略實施的關(guān)系 
　　項目管理在公司戰(zhàn)略理論中的最大意義在于公司的戰(zhàn)略實施方面，如果戰(zhàn)略不能得到很好的實施，戰(zhàn)略便是毫無意義的。然而，環(huán)境的變化是迅速的，戰(zhàn)略規(guī)劃往往未及實施就面臨重新審視和修訂，企業(yè)不得不陷入重復進行戰(zhàn)略規(guī)劃的怪圈。因此，企業(yè)的管理行為與重點必須快速變化，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)成為一個更加積極主動的過程，為企業(yè)制定戰(zhàn)略、指明方向，確定需要優(yōu)先考慮的行動——項目，指導管理行為并評估行為結(jié)果，由此使企業(yè)與環(huán)境變化保持一致。在企業(yè)中，項目是企業(yè)變革的發(fā)動機；項目帶來新產(chǎn)品，提供新服務(wù)；建立新工廠，安裝新設(shè)備。項目的實施改善了企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施；配置了新的系統(tǒng)使企業(yè)運行于新的程序之中。企業(yè)為實施戰(zhàn)略而必須進行的任何變革都表現(xiàn)為具體的項目。在成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、默契共謀、戰(zhàn)略聯(lián)盟等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次及縱向一體化、多元化、并購及全球化等公司戰(zhàn)略層次中，無論哪種戰(zhàn)略的實施，都必須確定相應(yīng)的項目組合，通過完成項目來達到戰(zhàn)略實施的目的。在項目型公司中如此，在非項目型公司中也如此。
　　因此，項目管理與公司戰(zhàn)略在企業(yè)中存在一一對應(yīng)的協(xié)作關(guān)系。這種協(xié)作關(guān)系說明，作為一個單純的項目來說，項目實施的每一個過程，都應(yīng)與相應(yīng)的公司戰(zhàn)略過程相一致；反過來，企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中每一個層面都應(yīng)從戰(zhàn)略的角度評價項目實施的每一過程，確保項目的實施過程及結(jié)果都與公司戰(zhàn)略相一致，達到真正的協(xié)同效應(yīng)。  　　 
　　二、運用項目管理進行戰(zhàn)略實施的方法 
　　公司應(yīng)形成如何管理戰(zhàn)略實施問題的概念，從項目管理的角度制定一種分階段的方法解決基于項目的戰(zhàn)略實施管理問題。這種方法的探討不同于針對某個項目進行過程管理，而是從組織的整體目標或戰(zhàn)略出發(fā)，動態(tài)地選擇項目，包括類似性和不具類似性的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，對組織所擁有的資源進行優(yōu)化組合、合理配置，然后進入項目實施階段，通過項目組合的實施達到完成公司戰(zhàn)略實施全過程的目的，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)核心競爭力。 
　　1．項目識別 
　　項目識別是在選擇支持組織戰(zhàn)略的項目中出現(xiàn)的。在采用項目管理的公司中，選擇項目具有十分重要的戰(zhàn)略意義，而項目識別是選擇項目過程中的第一步，可以提出下面的一些標準以確定項目是否真正支持組織的戰(zhàn)略并得以實施：①項目是否支持企業(yè)所擁有的實力？②項目對公司戰(zhàn)略的影響？③項目對主要利益干系人可能的戰(zhàn)略影響？④項目是否避免了對企業(yè)短處的依賴？⑤項目是否支持公司組織的需要？⑥項目是否有資金來源？⑦公司能否承擔包含在項目中的風險？⑧公司是否具有有效的資源和管理技能使項目在預算內(nèi)完成？ 
　　對這些標準的考慮可以幫助公司識別出許多適合公司戰(zhàn)略的項目，主要有：①實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標需要開展的項目。②組織適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，進行組織變革需要開展的項目，如企業(yè)股份制改造、流程再造、質(zhì)量改進等諸多項目。③組織滿足客戶新的商業(yè)需求需要開展的項目。④組織為保持其競爭優(yōu)勢需要開展的項目，如技改。⑤組織為擺脫當前的困境，需要開展的項目，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場促銷等。公司面對諸多項目，應(yīng)將具有相似性、可以相互對照參考的項目放在一起管理，以形成規(guī)模經(jīng)濟，提高資源配置效率。對不具類似性的項目進行組合管理，旨在實現(xiàn)戰(zhàn)略布局，降低組織風險，采用長期項目與短期快速項目間組合、高風險遠景項目與低風險有把握的項目間組合、不同類型業(yè)務(wù)項目間組合、不同技術(shù)類型項目間組合、產(chǎn)品創(chuàng)新項目與工藝技術(shù)創(chuàng)新項目間組合等方式。 
　　2． 項目評估 
　?。?）項目評估標準 
　　項目識別階段往往是公司高層領(lǐng)導對項目的一種粗略判斷并提議，接下來的步驟是進入項目評估階段，主要從四個標準進行衡量：①戰(zhàn)略相關(guān)性：是指項目是否與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略具有一致性，同時，戰(zhàn)略對項目是否會有長期（超過一年）的影響。②可行性：指公司對項目采取行動的能力。③風險性：具有決定性的影響力，它可能導致項目的失敗。④緊迫性：指完成一些前期處理事情的期限。 
　?。?）項目評估方法 
　　在項目評估階段，筆者主要推崇三種分析工具：SWOT 分析法、SMART 測試法和麥肯錫 7S 變革模型。①SWOT 分析法：SWOT 分析法是一種戰(zhàn)略分析的重要工具，通過對企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）的綜合情況進行深層次分析，以制定企業(yè)戰(zhàn)略，使組織自身的條件與所處環(huán)境的機會相適應(yīng)，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。SWOT 分析法運用于項目評估中同樣非常有效，其目的主要是用 SWOT 分析來確定項目工作中的沖突和力量，包括公司內(nèi)部的和外部的綜合因素，以達到評估項目的目的。②SMART 測試法：SMART 測試法可以較好地評估項目達到目標后產(chǎn)生的結(jié)果；Specific(確切性):與目標相關(guān)的活動是否得以清楚地確定？Measurable(可測量性):當項目任務(wù)完成后，得到的結(jié)果是否是可見的？Achievable(可實現(xiàn)性):整個任務(wù)即使有挑戰(zhàn)性，是否有實際的可行性？Rewarding (回報性):項目會使組織、團隊或個人在哪些方面受益？Time-bound(時間界限):項目完成的期限是什么時候？③麥肯錫 7S 變革模型：麥肯錫 7S 變革模型主要考慮項目實施帶來的變革對 7 個 S 的影響。Strategy(戰(zhàn)略):遠景與商業(yè)計劃---有沒有新的方向，是否需要重新計劃？Systems(系統(tǒng)):計算機與人工流程---我們是不是更有效率了？還有無可改進之處？Staff(人員):受影響的各方人員---他們是否熟悉這些變革？有沒有接受變革？Skills (技能):將來需要的知識和技能---培訓或招聘的目的何在？Style(風格):溝通的方法---誤解是否變少？技術(shù)有沒有做得過頭？Shared values(共同價值):文化和精神---我們有沒有自相矛盾或是不能認清自己？Structure (結(jié)構(gòu)):匯報途徑和框架---決策的效率是否提高？有沒有避免重復努力？ 
　　3．項目分析 
　　僅僅是識別和評估項目中存在的問題是不夠的，問題需要管理使其對項目的不利影響最小化，使其可能的益處最大化。為此，公司需要進行項目分析，尋求項目的進度、成本、技術(shù)等方面可能存在的問題的答案。項目分析主要采用兩種方法：信息分析法和 5M 分析法。 
　?、傩畔⒎治龇ǎ簩椖窟M行分析時應(yīng)收集四類信息并進行分析。這四類信息是時間、成本、質(zhì)量和數(shù)量。②5M 分析法：將項目可能存在的困難和問題從五個 M 的范圍內(nèi)尋找備選方案并進行分析。這五個范圍是機器、人力、物資、方法、經(jīng)費。 
　　4． 項目實施 
　　項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分。許多學者在項目階段的劃分中將制定計劃作為一個獨立的階段，筆者認為不妥。公司在對項目進行了識別、評估和分析后，應(yīng)當對實施項目與否做出決定，一旦決定項目實施，制定計劃應(yīng)當作為項目實施的首要步驟，列入項目實施計劃時間表。許多項目最后不能按期實施完畢，往往是因為制定計劃耗費了太多的時間。制定項目計劃可以根據(jù)項目的不同特點采用不同的項目管理工具，如甘特圖計劃評審技術(shù)、關(guān)鍵路線法等。項目實施中應(yīng)特別注意對項目重要節(jié)點進行監(jiān)控，當問題發(fā)生時，可以改變計劃，甚至在一定程度上允許有所偏離，確保最后達到目標。在項目控制過程中，應(yīng)不斷對項目時間、成本、質(zhì)量和數(shù)量四個范圍的信息進行收集和監(jiān)控，做好記錄，盡快采取其他行動。當項目結(jié)束后，應(yīng)當回顧計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，從項目的執(zhí)行情況中吸取教訓，并確定是否達到了預先期望的效果，為下一個項目做好準備。評估項目結(jié)果仍然可以用麥肯錫 7S 變革模型，并同項目識別階段的模型對比，找出差異，提升對項目的識別能力。  　　 
　　三、結(jié)語 
　　企業(yè)處于動蕩多變激烈競爭的環(huán)境之中，為了在市場中處于優(yōu)勢，企業(yè)就要尋找適應(yīng)這種環(huán)境的管理模式，基于戰(zhàn)略的企業(yè)項目管理就是從傳統(tǒng)項目管理發(fā)展而來的，使企業(yè)應(yīng)對不確定性的新的管理方法。基于對國內(nèi)外項目管理實踐與理論的分析研究，可看出對項目管理的“戰(zhàn)略關(guān)注”趨勢漸成主流。本文通過研究戰(zhàn)略實施和項目管理的關(guān)系，從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應(yīng)的管理策略。本研究的主要目的在于為企業(yè)尋找一種實際可用的項目管理模式，并對其可行性進行分析。企業(yè)項目管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從企業(yè)整體角度出發(fā)整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有項目管理活動，是項目管理職能與戰(zhàn)略管理職能的有機融合。 
　　作者單位：河海大學商學院  　　
　　參考文獻: 
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