團(tuán)隊(duì)管理：提高團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的盡職度

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5個(gè)優(yōu)秀的籃球隊(duì)員并不能組成一個(gè)優(yōu)秀的籃球隊(duì)，所以對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)的研究越來(lái)越重要。以前HR多關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，現(xiàn)在則要關(guān)注一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合力的加強(qiáng)，要使得N個(gè)1相加的結(jié)果大于N。但是，對(duì)于管理者而言，相較于個(gè)人業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)結(jié)果是最難衡量的。
　　當(dāng)我們談pay for performance時(shí)，首先是要確定目標(biāo)。確定目標(biāo)時(shí)要考慮，是個(gè)人的目標(biāo)，還是團(tuán)體目標(biāo)。另一種劃分方式是以行為為目標(biāo)，還是以結(jié)果為目標(biāo)。勝任力的管理就是針對(duì)行為的。
　　在行為與結(jié)果中，人們?cè)絹?lái)越注重行為。結(jié)果很重要，但完成結(jié)果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結(jié)果，必須有不同的行為，必須鼓勵(lì)員工不同的行為。在GE的績(jī)效考核中，對(duì)結(jié)果不好而行為很好的人，將有9個(gè)月的觀(guān)察期，而當(dāng)行為不好結(jié)果一般時(shí)，只有6個(gè)月的觀(guān)察期。
　　有些工作既難以衡量行為，也難以衡量結(jié)果。比如人力資源或研發(fā)，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果是最難衡量的。
　　事在的趨勢(shì)是，越來(lái)越多的目標(biāo)是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。
　　建立針對(duì)行為的目標(biāo)：
　　·關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題：如果我們想在未來(lái)取得比過(guò)去更好的成績(jī)，我們過(guò)去有哪些行為應(yīng)該在未來(lái)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)？
　　·關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的假設(shè)：我們的行為應(yīng)該與推動(dòng)成功的文化保持一致。
　　定義行為時(shí)要注意：
　　行為是能觀(guān)察到的?？梢?jiàn)，可聽(tīng)，可觸。
　　行為雖來(lái)自精神過(guò)程，但它們不是精神過(guò)程。它們不是想法或是態(tài)度。避免“認(rèn)為”，“重視”，“關(guān)注”，“知道”。
　　描述行為時(shí)，應(yīng)從“人”或“團(tuán)隊(duì)”開(kāi)始。
　　行為是你的觀(guān)察，而不是你的結(jié)論。
　　行為是人們所做的，而不是對(duì)他們所做的。避免“獎(jiǎng)勵(lì)”，“提升”與“構(gòu)建”。
　　對(duì)行為的測(cè)量與獎(jiǎng)勵(lì)
　　HR要幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在未來(lái)發(fā)揮得更好，讓員工有所不同，比過(guò)去更好，需要做什么事情？HR需要?jiǎng)?chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。但是，績(jī)效的重點(diǎn)不是你的目標(biāo)有多高，問(wèn)題是對(duì)于沒(méi)有完成目標(biāo)的人，我們做什么？對(duì)于完成目標(biāo)的人，我們做什么？
　　對(duì)于沒(méi)有完成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)數(shù)字的人，不同的公司有不同的處理方式，我們把它們分成5個(gè)類(lèi)型：1.只是要求員工更努力一些；2.要求員工改進(jìn)（小幅減薪）；3.最好有改進(jìn)（大幅減薪）；4.最后一次機(jī)會(huì)，然后辭退；5.直接辭退。不同的類(lèi)型，代表了企業(yè)不同的績(jī)效文化。
　　對(duì)于完成目標(biāo)的人，我們給予獎(jiǎng)勵(lì)。最需要注意的問(wèn)題是，獎(jiǎng)勵(lì)是否有效是由受獎(jiǎng)?wù)叨皇鞘┆?jiǎng)?wù)邲Q定的。這在調(diào)薪時(shí)表現(xiàn)得很明顯。HR可能花費(fèi)了很多時(shí)間來(lái)做調(diào)薪的工作。給這個(gè)人調(diào)3%，給那個(gè)人調(diào)2%，但實(shí)際上由于調(diào)整的絕對(duì)金額太少，員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據(jù)南加州大學(xué)的研究，工資增幅要到15%，才能對(duì)員工構(gòu)成一種推動(dòng)力。
　　獎(jiǎng)勵(lì)要到位，最重要的是衡量的體制，而不是具體的獎(jiǎng)勵(lì)。員工更看重的是他和其他人的比較。
　　獎(jiǎng)勵(lì)還要求是可見(jiàn)的、公開(kāi)的。為什么大家都想得諾貝爾獎(jiǎng)？因?yàn)楂@獎(jiǎng)?wù)呙p收。如果一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不公開(kāi)，它對(duì)動(dòng)機(jī)的刺激就會(huì)減少。有沒(méi)有公司想過(guò)要把每年的工資漲幅公開(kāi)？現(xiàn)實(shí)中確實(shí)有人在這樣做。我所在的密歇根大學(xué)每年3月15日都會(huì)在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上公布當(dāng)年的工資漲幅。我的夫人每年這個(gè)時(shí)候也會(huì)特意去看這份報(bào)紙。然后我的親戚朋友也會(huì)知道我在學(xué)校里的價(jià)值如何。為什么要在報(bào)紙上公開(kāi)，而不是學(xué)校的公告欄？是學(xué)校對(duì)他的衡量體系有信心，所以要讓員工知道衡量的結(jié)果。我漲了1%，你漲了1.1%。我看重的是我們之間的比較，而不是具體的金額。
　　獎(jiǎng)勵(lì)的另一個(gè)原則是及時(shí)性，要立刻與績(jī)效掛鉤。關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性，我有一個(gè)例子。1991年我去過(guò)13次廣州。美國(guó)的西北航空公司就給了我一些獎(jiǎng)勵(lì)券。如果我覺(jué)得哪個(gè)工作人員服務(wù)得好，我就可以把她的名字寫(xiě)在獎(jiǎng)勵(lì)券上，并寫(xiě)上我對(duì)她滿(mǎn)意的原因，最后這位工作人員還要簽上字。這位員工就會(huì)得到100美元的獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法使獎(jiǎng)勵(lì)非常的直接和及時(shí)。
　　獎(jiǎng)勵(lì)可以有財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，如：基本工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股票獎(jiǎng)勵(lì)和現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)等，也可以是非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，如：休假、表?yè)P(yáng)、禮物、旅行、培訓(xùn)、引人注目、挑戰(zhàn)性工作、老板的信、參與決策等。在非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)中，提供有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)是值得一試的辦法。所謂有挑戰(zhàn)性的工作，是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長(zhǎng)的、產(chǎn)出不確定的、智力上有難度的工作。對(duì)于公司中能力有富裕的人，HR要找出既能為他們提出挑戰(zhàn)，又能為公司增加價(jià)值的工作來(lái)。
　　反饋的給予與接受
　　提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的盡職度，最后一點(diǎn)是及時(shí)的反饋。
　　給予反饋的原則有：
　　反饋必須是生活方式，成為一種生活習(xí)慣；
　　反饋必須是雙向的；
　　具體的反饋比泛泛的反饋更有用；
　　而給予反饋的藝術(shù)可以從以下幾個(gè)方面來(lái)嘗試：
　　關(guān)注工作目標(biāo)。這項(xiàng)工作為什么會(huì)存在？哪些方面最關(guān)鍵？該項(xiàng)工作如何配合工作的目標(biāo)？
　　明確說(shuō)明個(gè)人應(yīng)負(fù)責(zé)的結(jié)果。個(gè)人應(yīng)實(shí)現(xiàn)何種成果？已經(jīng)做了什么？什么還沒(méi)做？哪里需要改
　　明確說(shuō)明行為。個(gè)人應(yīng)做出哪些行為？哪些已經(jīng)做出了？哪些還沒(méi)有？數(shù)據(jù)的來(lái)源是什么？
　　結(jié)果與行為的積極或消極的后果是什么？財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰是什么？
　　對(duì)于接受反饋而言：
　　在績(jī)效文化中，老板同樣要尋求反饋；
　　要傾聽(tīng)，不要急于解釋與判斷，努力去理解；
　　接受反饋后要做出行動(dòng)；
　　向你的數(shù)據(jù)來(lái)源返回報(bào)告。
　　考試大編輯整理。