工程項(xiàng)目管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 工程項(xiàng)目管理軟件 | 裝飾管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 購買價(jià)格 | 在線試用 | 手機(jī)APP | 產(chǎn)品資料
X 關(guān)閉
項(xiàng)目管理系統(tǒng)

當(dāng)前位置:工程項(xiàng)目OA系統(tǒng) > 建筑OA系統(tǒng) > 項(xiàng)目管理系統(tǒng)

基于“平均值迭代法”的企業(yè)目標(biāo)管理

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話:400-8352-114

  文/馬國榮

  對(duì)于目標(biāo)管理我們并不陌生,任何組織都有自己特定目標(biāo),同時(shí)組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),這些分目標(biāo)又成為機(jī)構(gòu)進(jìn)一步細(xì)分的依據(jù)。為此,目標(biāo)層層分解,機(jī)構(gòu)層層建立,直到每個(gè)組織成員都了解自己在總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù),組織就是這樣通過目標(biāo)體系成為有機(jī)的整體。所以,組織對(duì)目標(biāo)管理的重要性就顯而易見了,目標(biāo)管理已成為現(xiàn)代組織管理的重要而又常用的管理方法。下面我們對(duì)目標(biāo)管理法做以簡要介紹。

  目標(biāo)管理及其簡要分析

  目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO),亦稱“成果管理”,俗稱責(zé)任制,這個(gè)概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的,其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”。德魯克對(duì)這一概念做了精辟的解釋:“所謂目標(biāo)管理,就是管理目標(biāo),也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。” 他認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作,所以,“企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo),則這個(gè)范圍必定被忽視,如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多時(shí),發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

  由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛,而且特別適用于對(duì)主管人員的管理,所以被稱為“管理中的管理”,并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效,可見目標(biāo)管理的重要性。

  目標(biāo)管理之所以一經(jīng)提出就備受推崇,廣泛采用,在世界管理界大行其道。在我看來,目標(biāo)管理最為基本的貢獻(xiàn)有三點(diǎn):一是促使組織建立目標(biāo)體系,用目標(biāo)統(tǒng)一了組織系統(tǒng),并用目標(biāo)來管理組織系統(tǒng),這就是德魯克所強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)管理,這是從方法的角度;二是構(gòu)建了員工目標(biāo)體系,促使員工參與、了解和關(guān)心組織系統(tǒng),而這就是德魯克所說的自我控制,這里強(qiáng)調(diào)的是過程。三是促使組織的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,達(dá)到組織與成員目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,從而使組織總目標(biāo)有效率地實(shí)現(xiàn)。

  第一點(diǎn)的理念基礎(chǔ)是,德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控,因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入,轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來,也就是工作結(jié)果。所以,組織需要針對(duì)結(jié)果建立目標(biāo)體系,這一點(diǎn)是管理理念上的一個(gè)重大貢獻(xiàn)。

  第二點(diǎn)是因?yàn)榘凑漳繕?biāo)管理的原則和程序,組織目標(biāo)的制定過程是需要組織成員親自參與目標(biāo)的制定過程,并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn),從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理,因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。所以,目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺,調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,從而實(shí)現(xiàn)“自我控制”。

  第三點(diǎn)是因?yàn)樵谀繕?biāo)管理方式下,組織目標(biāo)的制定由組織中上、下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織績效考核、部門考核和個(gè)人考核的標(biāo)準(zhǔn)。正因如此程序與過程才使得組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合、并統(tǒng)一起來。

  在實(shí)際操作中,目標(biāo)制定是目標(biāo)管理的第一步驟,制定一個(gè)“夠得著、又有挑戰(zhàn)性,可量化、又便于考核”的目標(biāo)值是掌握這一方法的關(guān)鍵點(diǎn)和易出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋航M織內(nèi)的許多目標(biāo)難以量化、具體化;許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素越來越多,變化越來越快,組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜,使組織活動(dòng)的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

  在實(shí)際操作中,目標(biāo)管理容易出現(xiàn)的偏差還表現(xiàn)在:每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向;在實(shí)際應(yīng)用中,獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合,也很難保證公正性,從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

  鑒于上述分析,除了掌握具體的方法以外,目標(biāo)管理在實(shí)踐應(yīng)用時(shí),還要特別注意把握兩個(gè)基本原則:一是制定的目標(biāo)要簡單和制度化,簡單的目的是便于理解和易于自我評(píng)價(jià),制度化是為了更常態(tài)化和公平化;二是目標(biāo)體系要與激勵(lì)體系融為一體,這一點(diǎn)在本書有關(guān)績效考核與激勵(lì)內(nèi)容設(shè)計(jì)中有所體現(xiàn),目的就是保證相互匹配,有因就要有果,促進(jìn)獎(jiǎng)懲的實(shí)現(xiàn),鞭策員工對(duì)工作的投入,并創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。

  傳統(tǒng)的目標(biāo)值確定方式

  目標(biāo)管理的管理對(duì)象無疑是目標(biāo),目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織、部門及個(gè)人活動(dòng)成果的期望,是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化,是衡量組織、部門及個(gè)人活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn),以及組織戰(zhàn)略的需要設(shè)置,這一點(diǎn)在管理實(shí)踐中往往相對(duì)容易些。在管理實(shí)踐中,大家都傾向于盡可能地使目標(biāo)量化、具體化,也就是需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行取值,即確定目標(biāo)值,這是目標(biāo)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn),也是運(yùn)用效果好與壞的關(guān)鍵點(diǎn)。

  所謂目標(biāo)值是對(duì)可量化目標(biāo)的數(shù)字表達(dá)。那么,如何來設(shè)定這些目標(biāo)值呢?目前常用的目標(biāo)值確定方式有兩種:一種是“原點(diǎn)法”,另一種是“突破法”。

  原點(diǎn)法是以過去同期業(yè)績?yōu)閰⒄障抵贫ㄎ磥砟繕?biāo)值的方法。比如:制定2013年度的年度目標(biāo)值主要是參考2011年、2012年的業(yè)績數(shù)據(jù);有時(shí),根據(jù)上幾個(gè)月的業(yè)績,預(yù)測或者確定本月份的業(yè)績等等;或者在2012年業(yè)績數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,乘以一個(gè)比率就定為下一個(gè)財(cái)年的目標(biāo)值。

  相對(duì)于原點(diǎn)法而言,突破法是比較有競爭力的,它是以行業(yè)的潛能和發(fā)展空間為起點(diǎn)來制定目標(biāo)值。公司制定目標(biāo)時(shí)不以過去的實(shí)際業(yè)績?yōu)橐罁?jù),而是未來期望值作為目標(biāo)值,具有非常大的挑戰(zhàn)性;并且先確定目標(biāo),后尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

  平均值迭代法確定目標(biāo)值

  所謂平均值迭代法是一種利用迭代法確定目標(biāo)值的方法。迭代法也叫輾轉(zhuǎn)法,是一種不斷用變量的舊值遞推新值的過程。所以,平均值迭代法就是利用遞推變量舊值的平均數(shù)來作為遞推新值的方法。為了挖掘潛能和拓展發(fā)展空前,使得目標(biāo)值更有挑戰(zhàn)性,可以將“變量的舊值”賦予一定百分比的提升量,得出的結(jié)果來作為目標(biāo)值,我們稱之為平均值復(fù)式迭代法。需要說明的是,本處是借用“迭代”的概念,并非完全數(shù)學(xué)意義上的迭代含義,其實(shí)際意義在于利用一定時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)遞推出新的預(yù)測數(shù)據(jù)的過程。

  對(duì)于“平均值”的取值方法,可以采用該項(xiàng)指標(biāo)在本組織(企業(yè))上一考核期內(nèi)的平均數(shù)作為遞推基準(zhǔn)值;如果本組織沒有上一考核期該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù),可以用集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)該項(xiàng)指標(biāo)的平均數(shù)作為遞推基準(zhǔn)值;如果上述兩項(xiàng)數(shù)據(jù)都沒有,可以用對(duì)標(biāo)企業(yè)的該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為遞推基準(zhǔn)值;如果這些數(shù)據(jù)都不存在,可以用行業(yè)內(nèi)的平均值作為遞推基準(zhǔn)值;如果行業(yè)內(nèi)參考值也沒有,那么可以采用先預(yù)設(shè)短期(季度或半年)目標(biāo)值,經(jīng)過實(shí)際運(yùn)行后,所得結(jié)果取其平均值作為下一步的遞推基準(zhǔn)值??傊?,這個(gè)“平均值”是指該項(xiàng)指標(biāo)對(duì)過去若干歷史數(shù)據(jù)求算術(shù)平均數(shù),并把該數(shù)據(jù)作為以后時(shí)期的預(yù)測值或目標(biāo)值,歷史數(shù)據(jù)既可能是本企業(yè)、本集團(tuán)、對(duì)標(biāo)企業(yè)、本行業(yè),甚至是國外同行業(yè)的數(shù)據(jù)。

  值得注意的是:平均值即可能是橫向的概念,也可能是縱向的概念,不能被某一方面所局限,否則難以找到合適的取值。例如:在建筑施工企業(yè)中,合同額指標(biāo)可以把上一考核期集團(tuán)內(nèi)各單位的平均增長率作為本企業(yè)的新目標(biāo)值,這一做法就是合同額指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部橫向平均值的概念;又如:項(xiàng)目利潤率可以把上一考核期內(nèi)本企業(yè)的項(xiàng)目平均利潤率作為下一考核期的目標(biāo)值,這一做法就是平均值縱向的概念。

  迭代法確定目標(biāo)值,它能真正反映本組織的能力,因?yàn)樗且粋€(gè)平均值的概念,它的目的是激勵(lì)、鞭策沒有達(dá)到平均值水平的那一部分業(yè)績,而另一部分是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的,所以這種方法的本質(zhì)是組織所制定目標(biāo)是為“拖后腿”的那一部分制定的,目的是拉平短板。也不用擔(dān)心另一部分滿足現(xiàn)狀而退化,方法失去了挑戰(zhàn)性。因?yàn)檫@一部分始終處于正激勵(lì)狀態(tài),隨著量級(jí)的擴(kuò)大其激勵(lì)的尺度也會(huì)正比例增加,所以不必?fù)?dān)心。同時(shí)隨著短板的提高,組織的目標(biāo)也會(huì)隨之提高,這種遞推式的發(fā)展,被考評(píng)者也易于接受。

  平均值迭代法和傳統(tǒng)目標(biāo)值確定方式,使得兩者下的目標(biāo)管理法成為不同的兩個(gè)概念。這是因?yàn)椋耗繕?biāo)管理的最大特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)之一在于目標(biāo)的制定方式,即員工參與目標(biāo)制定。但是,如果不把目標(biāo)制定方法制度化、公式化固定下來,那么制定目標(biāo)的過程就會(huì)成為企業(yè)與員工之間討價(jià)還價(jià)的過程,其優(yōu)點(diǎn)也就成為了缺點(diǎn)。而傳統(tǒng)的原點(diǎn)法和突破法的缺點(diǎn)就在于無法實(shí)現(xiàn)用“公式”形式把目標(biāo)值確定方式定義下來。由此可見,利用平均值迭代法可以使目標(biāo)管理的使用發(fā)生了質(zhì)的變化。

  如果將“底線管理”說成企業(yè)經(jīng)營的支撐力,保證組織基本業(yè)務(wù)要求或經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),也就保證企業(yè)經(jīng)營的基本品質(zhì);那么“平均值迭代法”就是企業(yè)經(jīng)營的牽引力,牽引著企業(yè)經(jīng)營持續(xù)的、有節(jié)奏的向前發(fā)展。

  建筑施工企業(yè)的目標(biāo)體系

  無論企業(yè)管理,還是項(xiàng)目管理,目標(biāo)管理和預(yù)算管理都是管理的主要方法,它們貫穿于建筑企業(yè)管理的各個(gè)階段和諸多內(nèi)容,例如:投標(biāo)報(bào)價(jià)階段、施工履約階段,以及經(jīng)營管理內(nèi)容、成本管理內(nèi)容、資金管理內(nèi)容、生產(chǎn)管理內(nèi)容、技術(shù)管理內(nèi)容、績效管理內(nèi)容等等。因此,企業(yè)管理實(shí)施效果的好壞也關(guān)鍵在于目標(biāo)管理運(yùn)用的效果。但是在運(yùn)用這兩種方法時(shí),如何設(shè)置目標(biāo)值和預(yù)算值又是目標(biāo)管理和預(yù)算管理有效性的關(guān)鍵。

  建筑企業(yè)的目標(biāo)體系按照指標(biāo)所指內(nèi)容分類,我們將其分成如下幾種類型:

  一是戰(zhàn)略性目標(biāo),如企業(yè)規(guī)模目標(biāo)、盈利能力目標(biāo)、市場占有目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、品牌美譽(yù)度目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等;

  二是經(jīng)營性目標(biāo),如合同額、產(chǎn)值、成本、利潤、利潤率、成本降低率等;

  三是生產(chǎn)性目標(biāo),如工期、質(zhì)量、安全、文明施工等對(duì)應(yīng)目標(biāo);

  四是創(chuàng)優(yōu)性目標(biāo),如各類技術(shù)創(chuàng)優(yōu)、質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)、文明施工獎(jiǎng)項(xiàng)、科技獎(jiǎng)項(xiàng)、管理獎(jiǎng)項(xiàng)等對(duì)應(yīng)目標(biāo);

  五是預(yù)算類指標(biāo),如成本數(shù)據(jù)庫的取值;

  六是其它類目標(biāo),如年度重點(diǎn)工作指標(biāo)。

  盡管目標(biāo)管理已經(jīng)是一個(gè)理論成熟、普遍應(yīng)用的管理方法,但是在具體管理實(shí)踐中,還是存在目標(biāo)值與實(shí)際值有很大偏差現(xiàn)象。對(duì)于建筑企業(yè)來說,由于其產(chǎn)品生產(chǎn)過程管理的復(fù)雜性,導(dǎo)致其目標(biāo)值的確定就越發(fā)困難和重要,就目前而言,建筑企業(yè)目標(biāo)值制定通常有以下幾種方式:

  一是逐級(jí)分解法,即根據(jù)上級(jí)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)值,然后本級(jí)組織再根據(jù)實(shí)際情況逐級(jí)分解確定各自的目標(biāo)值,組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo),即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個(gè)人目標(biāo)。這一過程可能是自上而下,也可能是自下而上的過程。

  二是歷史數(shù)據(jù)法,即根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并結(jié)合當(dāng)年的任務(wù)需要合理確定本級(jí)組織的整體目標(biāo),然后如上述過程再確定組織各級(jí)的目標(biāo)值,本方法與原點(diǎn)法類似。

  三是目標(biāo)預(yù)期法,即根據(jù)完成目標(biāo)任務(wù)的預(yù)期,而確定組織整體和個(gè)體的目標(biāo)值,這一方法類似于突破法。

  四是頭腦風(fēng)暴法,在完全不受約束條件下,憑借目標(biāo)制定者的個(gè)人素質(zhì),提出個(gè)人的判斷結(jié)果,再經(jīng)共同討論確定目標(biāo)值的方法。這一方法容易演化成為制定目標(biāo)而制定目標(biāo)的情況,俗稱“拍腦袋”。

  以上四種目標(biāo)值的制定最終都?xì)w結(jié)到總目標(biāo)值的制定,但是這四種方法并未給出確定目標(biāo)值的具體方法。事實(shí)上,實(shí)踐中的偏差也主要來源這里,制定一個(gè)科學(xué)合理的目標(biāo)值或預(yù)算值,方法很重要。為了解決這一問題,我們根據(jù)平均值迭代法確定目標(biāo)值的原理,整理出一部分建筑施工企業(yè)常用的經(jīng)營生產(chǎn)性指標(biāo)或預(yù)算值的具體確定方式,用矩陣表的形式表現(xiàn)出來,如表1所示。

  表1 利用平均值迭代法確定目標(biāo)值推薦表

序號(hào)

目標(biāo)值與預(yù)算值

本企業(yè)

本集團(tuán)

對(duì)標(biāo)

企業(yè)

行業(yè)內(nèi)

國外

企業(yè)

上個(gè)考核期

近三年數(shù)據(jù)

上個(gè)考核期

近三年數(shù)據(jù)

1

合同額增長率

 

 

 

 

 

 

2

營業(yè)收入增長率

 

 

 

 

 

 

3

利潤率

 

 

 

 

 

 

4

成本降低率

 

 

 

 

 

 

5

市場占有率

 

 

 

 

 

 

6

資金回收率

 

 

 

 

 

 

7

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

 

 

 

 

 

 

8

百元收入管理費(fèi)

 

 

 

 

 

 

9

安全事故事故率

 

 

 

 

 

 

10

質(zhì)量事故率

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

……

 

 

 

 

 

 

 

  注:“▲”表示推薦使用方法

發(fā)布:2007-07-13 11:32    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章:

泛普項(xiàng)目管理系統(tǒng)其他應(yīng)用

項(xiàng)目管理工具 禪道項(xiàng)目管理軟件 夢龍項(xiàng)目管理軟件 微軟項(xiàng)目管理軟件 裝飾管理系統(tǒng) 裝修預(yù)算軟件 項(xiàng)目計(jì)劃軟件 項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件 軟件項(xiàng)目管理工具 材料管理軟件 工程項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng) 項(xiàng)目管理系統(tǒng) 施工管理軟件 建筑工程項(xiàng)目管理軟件 工程管理軟件