項目綜合管理：工程項目管理綜述

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　　一、項目管理的內涵

　　(一)項目管理的概念，項目是指在一定的約束條件下具有特定明確目標的一次性任務。具有上述特征的一切一次性事業(yè)，除工程建設項目外。還包括新產(chǎn)品開發(fā)、技術改造、設備大修等。項目管理是在一個規(guī)定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標。并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。

　　(二)項目管理的特征。項目管理具有以下幾個特征：

　　1　復雜性。項目管理屬于臨時性的項目，它一般由多個部門的人員組成，項目涉及的工作跨越多個組織，并要用多種學科的知識，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性。正因為這些因素，決定了項目管理工作很復雜。2，集約性。項目管理的目的是提高整個工作和管理的效率，降低成本，減少工期，因此十分重視管理的集約化，重視提高投入產(chǎn)出比，降低管理成本，杜絕資源的浪費，強調充分發(fā)揮資源的價值。3，創(chuàng)造性。項目管理與一般的重復性管理不一樣，它沒有什么經(jīng)驗可以借鑒。加上項目瞥理的復雜性的特征，這就要求管理具有創(chuàng)新性，用不同于一般管理的模式。

　　二、項目管理中的成本控制

　　1　組織措施。嚴格執(zhí)行項目法，體現(xiàn)企業(yè)利潤中心的地位和施工項目成本的職能，落實責、權、利相結合的成本管理模式和體制，遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則，建立施工項目經(jīng)理部。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工項目成本控制的主體是項目全體管理人員，項目經(jīng)理是第一責任人，以此形成一個成本控制組織體系，對于成本控制體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍必須進行明確的界定。賦予相應的權利。

　　2　技術措施。落實技術措施，走技術與經(jīng)濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來實現(xiàn)開源節(jié)流。降低施工成本。取得經(jīng)濟效益。第一，深入研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件，強化信息處理能力，把開源工作貫穿于項目施工的全過程。第二，根據(jù)工程變更資料，及時辦理增減手續(xù)。由于設計、施工和其他方面的原因，項目施工過程中經(jīng)常會發(fā)生工程變更，從而影響成本費用的控制。因此，施工項目經(jīng)理部應就工程變更及時進行合理報價，辦理增減手續(xù)，并通過計量取得補償。

　　3　經(jīng)濟措施。施工項目成本一般都是由完成的工程數(shù)量，每個工程單位的物質消耗量和單位物質消耗價格三部分組成。施工項目建設是通過員工的物化勞動來實現(xiàn)的，具有主觀能動性。對人工費的控制主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓，提高員工的文化技術水平和操作熟練程度;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工。

　　三、項目管理組織結構的選擇

　　(一)選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結構。大多數(shù)人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)建一個全日制的專業(yè)項目團隊，但這樣可能會同時損害其他的組織活動，引發(fā)母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥一，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平街項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業(yè)務完全融合。

　　(二)選擇與組織文化相融食的組織結構。組織文化指的是一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及假設將人們聯(lián)系到一起。因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性，與人的個性一樣，文化能使我們預測組織成員的態(tài)度和行為，文化還是組織定義的一個方面，它能將某個組織與同一行業(yè)內的其他組織區(qū)分開來。

　　(三)選擇“混合匹配”的方式來管理項目。選擇項目管理的組織結構時，有時涉及的并非總是“或者或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專業(yè)項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數(shù)其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類：高級開發(fā)項目、平臺項目與增長式項目。高級開發(fā)項目風險高，目標是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)項目團隊來完成項目;平臺項目風險中等，主要內容是系統(tǒng)升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過程，項目的完成是在項目矩陣結構下進行的;增長式項目風險低、期限短，主要是對現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。

　　四、工程建設項目的人力資源管理

　　首先，要構建項目團隊的協(xié)作精神。項目經(jīng)過組織計劃編制和人員獲取后，就要開始進行團隊的建設。在人才市場高度競爭的時代，獲取合格的專業(yè)人員是非常重要的。但是如果有了優(yōu)秀的專業(yè)人員，不能像團隊一樣進行合作，那么項目的成功還是無法保證。

　　其次，對項目的不同成員，結合在前面談到的各種激勵制度，采取不同的激勵方式。有效的激勵機制是項目團隊成敗的關鍵，作為項目的負責人，項目經(jīng)理應該根據(jù)項目的特點，考慮采用適當?shù)募顧C制來調動項目成員的積極性。最后，提高項目經(jīng)理和團隊隊員素質。提高他們的素質有兩個途徑;其一是引進高級人才，另外就是開發(fā)人力資源。

　　任何一個項目團隊，其項目目標的實現(xiàn)與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵機制來說。應努力做到透明公開，接受團隊成員的監(jiān)督與評估，允許發(fā)表不同觀點，并鼓勵積極反饋。并對反饋做出積極響應。此外，當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現(xiàn)，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家普始善終，將項目的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。要讓團隊成員意識到，雖然每一個單個的項目完成之后，項目團隊即宣告解體了，但是團隊成員之間通過配合努力，優(yōu)勢互補，已經(jīng)擁有了共同合作成功的經(jīng)驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團隊的生命周期得到延續(xù)，實現(xiàn)共贏。