淺議物流項目管理的團隊建設

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　　一、物流企業(yè)為何需要團隊

　　傳統(tǒng)的以物流職能為核心的物流組織結構的明顯缺點是：各部門過于強調單一的、獨立的物流基本職能，忽視各個職能間的關系。而不同的物流職能之間存在著嚴重的目標沖突，具體有運輸成本與庫存量之間的交替損益、前置時間與運輸成本之間的交替損益、安全庫存量與庫存成本之間的交替損益、客戶服務水平與服務成本之間的交替損益等等。[1]傳統(tǒng)的物流組織結構常常會因為追求職能目標而看不到全局的整體利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任，每一職能的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。因為只有高層管理能看到全局，所以它的擔當協(xié)調的角色。不同職能間利益以及視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調自己的重要性。職能型結構的另一個缺點是，他不能對未來的高層經(jīng)理提供訓練的機會。職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，及他們的職能所涉及的部分，而對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構并不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。

　　正如良好的物流管理理念隨時間的推移在不斷改變，數(shù)十年來，物流活動的組織結構也從強調"物流職能"為核心轉變?yōu)閺娬{"物流過程為核心。人們將物流組織現(xiàn)在所處的階段稱之為供應鏈管理，此時物流組織不僅僅包括物流活動的全面一體化，還包括生產(chǎn)過程中的物流活動，也即，供應鏈管理階段的物流活動包括發(fā)生在原材料采購、生產(chǎn)過程以及到達最終用戶手中這一過程的所有活動。[2]供應鏈中跨組織業(yè)務流程是指，跨越組織便捷地延伸到供應商、客戶、政府管理部門以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務流程。3跨組織的物流流程不僅包括發(fā)生在企業(yè)之間的以及企業(yè)和其他機構之間的流程，還包括企業(yè)和顧客之間的交互。

　　目前一個明顯的趨勢是物流組織正努力將他們的運作能力更好的支持以過程為導向的管理，而不受功能集成或分割的影響。Mckinsey 咨詢公司的顧問Frank Ostroff 和 Doug Smith 曾描述過以功能管理為核心的垂直層次結構可以轉換成以過程為導向的水平組織模式。

　　在以過程為導向的水平組織結構中，當職務是圍繞小組而非個人來進行設計時，結果就形成了工作團隊。物流組織中自我管理的工作團隊具有更強的縱向一體化，它擁有更大的自主權。給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以后，他就有權自主決定工作分派、工作作息和質量檢驗方法等。這些團隊甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評價工作成績。

目前第三方物流服務供應商提供的服務大都是以物流項目的形式存在，物流團隊可以針對客戶綜合的、個性化的物流服務要求，按照客戶的特點進行物流過程縱向重組，形成綜合的、一體化的物流服務項目，從而和客戶的整個供應鏈的運作緊密結合。

　　二、物流團隊文化及其變革

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)中，員工們的態(tài)度和行為深深浸染著等級意識；對處于高效物流團隊文化的員工們而言，他們需要具備不同的行為和態(tài)度。但冰凍三尺非一日之寒，員工們以往的工作作風往往還在繼續(xù)，這不僅包括一般員工還包括管理層。
許多物流企業(yè)尤其是從傳統(tǒng)的職能型組織轉型而來的物流企業(yè)，他們的員工不滿于"指揮-控制"的模式還在大行其道。然而他們也形成了一種感到心安理得和安全的行為模式。有些從某個職能部門調到物流團隊的員工，新工作崗位的新鮮感并沒有激發(fā)他們的工作熱情，而是成為無所事事者：他們不想對工作負責，也不享受工作成果；他們不樂意主動創(chuàng)新，只是被動地等著領導的指導或督促；他們不樂于為團隊做貢獻，卻隱晦地與團隊文化做抗爭。

　　有些成員原來在職能部門是核心成員，不能接受物流團隊的平等文化，感嘆自己的工作地位遭到削弱，仍舊追求自己所擅長的某項職能的成本最小化，而忽略和其他成員的工作聯(lián)系和信息交流。

　　新的物流團隊文化要求他們改變觀念，清楚地明白文化變革的必然性，以及在物流團隊他們應該做的工作并承擔相應的責任。要求他們?yōu)閳F隊、部門和企業(yè)的成功做出貢獻，積極主動地提出物流流程中存在的問題，希望他們提出流程重組的新見解。這意味著在部門、團隊、團隊間以及與客戶之間，人們必須改善彼此的合作、信息的交流和決策過程。他們必須克服由于要承擔物流風險的責任而引起的恐懼和憂患意識。