NB-PMM法在項目綜合管理中運用實例(一)5

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3．3 ABC公司的項目管理體系
 ABC公司的項目管理體系是伴隨著公司業(yè)務(wù)范圍的拓展而逐步建立起來的。在成立初期，ABC公司的業(yè)務(wù)主要來源自產(chǎn)品的代理和銷售，因此當(dāng)時的管理是以銷售和商務(wù)為核心的，帶有項目管理性質(zhì)的工作主要是由銷售人員或商務(wù)人員承擔(dān)，而工程師完全是以解決技術(shù)問題為主的。隨著業(yè)務(wù)的擴展，在1999年ABC公司進(jìn)入了中國的電信集成業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其標(biāo)志性成果就是贏得一份價值約2000萬人民幣系統(tǒng)集成項目H項目，為某電信運營商建設(shè)其國內(nèi)第一個Internet多媒體呼叫中心。由于該項目不僅涉及到10多家國內(nèi)外廠家產(chǎn)品的安裝聯(lián)調(diào)，而且還需要進(jìn)行應(yīng)用軟件的開發(fā)工作，因此ABC公司安排專人從事項目管理工作，直接管理網(wǎng)絡(luò)和主機技術(shù)組、呼叫中心組、軟件開發(fā)組和商務(wù)支持組四個專業(yè)小組的工作。依托這個項目，ABC公司的項目管理體系進(jìn)入了建設(shè)階段。
 在H項目中，項目組采用了接近強矩陣型的結(jié)構(gòu)，其主要成員在項目進(jìn)行期間要接受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理雖然也隸屬于工程技術(shù)體系，但此時直接受負(fù)責(zé)呼叫中心業(yè)務(wù)拓展的公司副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。伴隨著H項目的進(jìn)行，ABC公司陸續(xù)簽署了一系列不同規(guī)模的呼叫中心項目，其應(yīng)用軟件也開始進(jìn)行產(chǎn)品化，以相關(guān)開發(fā)人員為基礎(chǔ)，ABC公司組建了北京軟件研究開發(fā)中心。
 到了2001年，ABC公司業(yè)務(wù)多樣化程度越來越高，需要以項目方式來運作的業(yè)務(wù)不僅數(shù)量猛增，而且所需要的管理跨度也越來越寬。由于無法滿足支撐強矩陣型的管理方式所帶來的資源需求，ABC公司決定采用平衡矩陣型的項目管理組織形式，并組建獨立的項目管理部(PMO)來對項目管理工作提供日常的支持。項目管理部的構(gòu)成如下圖：

 從管理層級上看，項目管理部直接向ABC公司主管技術(shù)的高級副總裁（同時也是銷售管理委員會主要成員之一）匯報工作，自身與其他技術(shù)部門處于同一職能層次。在實踐中，由于主管技術(shù)的高級副總裁同時兼管部分關(guān)鍵的商務(wù)審批流程，因此其對與技術(shù)服務(wù)部同級的其他事業(yè)部也具備很強的影響力。從項目管理部內(nèi)部看，她基本上是一個半虛擬的部門，除了一位部門經(jīng)理和一位助理以外，其他人員在人事上實際是歸屬于其他部門的。而PMIS ，即項目管理信息系統(tǒng)，則為項目管理部提供一個運轉(zhuǎn)的技術(shù)平臺。
 盡管有基本的管理流程和文件模板，但ABC公司的項目管理還缺乏成本分析與控制方面的內(nèi)容，與公司財務(wù)體系未能結(jié)合起來。