《招標采購項目管理》第二章命題點：工程建設(shè)項目常見管理模式

招標師《招標采購項目管理》第二章命題點：工程建設(shè)項目常見管理模式

模式 內(nèi)容


傳統(tǒng)管理
模式

　 （1）業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。
（2）該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。
（3）項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨立出來，往往由參與項目前期策劃或設(shè)計管理的專業(yè)管理公司承擔，以確保項目管理達到較高水平。
（4）由于國外多基于擴大初步設(shè)計深度的招標圖進行施工招標并由承包商在駐地工程師指導(dǎo)下進行施工圖設(shè)計，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設(shè)計時，可根據(jù)計劃進度的要求分輕重緩急依次進行，這就在一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。
（5）該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格逐步審批的情況
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建造管理（CM）模式




　 （1）建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取一次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。
（2）由業(yè)主及業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的規(guī)劃、設(shè)計和施工。
（3）CM經(jīng)理在工程設(shè)計階段就參與項目的管理，按子項工程實施的次序安排設(shè)計分解與進度計劃，對設(shè)計的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用向設(shè)計方提出建議和要求。
（4）在施工階段，建造管理經(jīng)理負責工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能，主要任務(wù)是定期與各個設(shè)計與施工承包商溝通，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，預(yù)測和監(jiān)控成本與進度的變化。
（5）業(yè)主與各個設(shè)計、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與建造管理經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢合同關(guān)系；而業(yè)主任命的建造管理經(jīng)理與各個施工、設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、安裝等承包商之間則只是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。
（6）建造管理模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期，從而節(jié)約建設(shè)投資，較早取得收益，減少投資的時間風險。
（7）建造管理模式下的合同方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，對建造管理經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求，往往均由具有相當管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出建造管理經(jīng)理來擔任。
（8）在國外，業(yè)主采用建造管理模式取代傳統(tǒng)管理模式，一方面使建造管理工作的承擔人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的建造管理經(jīng)理，同時使部分管理風險的承擔人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主自身，而管理造成的損失與收益亦將由業(yè)主直接承擔或享有

管理承包模式

　 （1）管理承包模式下的核心參與者不是一般意義上的建造管理經(jīng)理，而是管理承包商，即承擔建造管理工作的管理承包商或?qū)?a href="http://52tianma.cn/fanpupm/" target="_blank">項目管理目標進行風險承包的管理咨詢方。
（2）項目管理的風險承擔關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約，這是與承包體制要求相一致的必要安排。
（3）一般來講，業(yè)主均要求管理承包商提出保證最大工程費用，作為管理承包的承包基數(shù)，投資一旦超支則由管理承包商承擔，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。
（4）一般來講管理承包商是有很高質(zhì)量信譽的咨詢公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監(jiān)督人

設(shè)計采購建造
模式

　 （1）減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，從而解除了承包商因招標圖紙出現(xiàn)錯誤進行索賠的權(quán)力，同時排除了承包商在進度管理上與業(yè)主及咨詢公司可能產(chǎn)生的糾紛，因而在包干總費用及總工期上非常確定。
（2）業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設(shè)計在內(nèi)的方案設(shè)計圖紙招標，在選定設(shè)計采購建造總承包商時，將其投標時所做方案設(shè)計優(yōu)化的水平及擴大初步設(shè)計的優(yōu)劣作為主要評估因素。
（3）由于工程設(shè)計方就是施工方，所以可以在工程設(shè)計中采用更多先進可行的施工技術(shù)與標準建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。
（4）設(shè)計采購建造模式雖然具有頗多優(yōu)點，但在運用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限，一般多限于大型工業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項目采用。
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設(shè)計采購建造
模式
　 （5）設(shè)計采購建造模式還是諸多派生性工程項目管理模式的載體，公營私營合作伙伴模式則是政府作為業(yè)主的一部分～公營合作方，多以設(shè)計采購建造模式為基礎(chǔ)，將部分融資責任與全部運營收益的特許經(jīng)營權(quán)賦予私營合作方的一種模式。
（6）設(shè)計采購建造模式及方法同樣適用于一些并不處在總承包層面的設(shè)計施工一體化專業(yè)工程，甚至是設(shè)計施工一體化的專業(yè)分包工程。
（7）設(shè)計采購建造模式在國內(nèi)國外的運用沒有大的不同，所不同的只是其中招標圖紙達到的設(shè)計深度，國外按行業(yè)慣例要求到概要設(shè)計，較國內(nèi)按政府規(guī)范要求的方案設(shè)計要更深入一些

設(shè)計+管理模式
　 這一模式產(chǎn)生的基礎(chǔ)是國外許多建筑師也兼作工程管理咨詢業(yè)務(wù)，許多工程管理咨詢公司也兼做設(shè)計，所以業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔兩項業(yè)務(wù)，減少了兩項業(yè)務(wù)間的工作界面。
在具體管理操作上，設(shè)計+管理模式類似于建造管理模式，也有建筑師與工程咨詢公司組成聯(lián)合體在這一模式下分別承擔設(shè)計及項目管理工作的。
具體執(zhí)行亦有代理型與風險型兩種責任方式
自設(shè)管理機構(gòu)平行發(fā)包模式 （1）從其承發(fā)包體系上講，接近于建造管理模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。
（2）業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計單位與某些專業(yè)咨詢單位，但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為建造管理經(jīng)理人

委托代理式
管理模式

　 （1）項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。
（2）項目管理公司承擔了相當部分重要專業(yè)分包工程的建造管理工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理工作。
（3）項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握。
（4）在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔實現(xiàn)管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟賠償責任