項目進度管理系統(tǒng)加強進度管理的對策

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　　項目進度管理系統(tǒng)加強進度管理的對策

　　1.設(shè)定工程項目進度管理的標(biāo)準(zhǔn)

　　工程項目進度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設(shè)立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

　　(1)以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

　　泛普軟件覺得在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩，以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建設(shè)過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。

　　由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

　　(2)以費用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

　　施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標(biāo)。泛普軟件-項目進度管理軟件是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

　　(3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

　　工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。