關于某火電工程進度管理存在的問題及對策（一）

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　　摘要：工程管理部是某發(fā)電有限公司的部門之一，公司將部門的性質定義為“負責牽頭、組織、控制和協(xié)調該公司三期2x300MW擴建工程的建設工作”，隨著工程前期準備、土建施工、安裝調試的進行，特別是工程進度將過半后，出現(xiàn)了進度嚴重拖期，業(yè)主方從工程管理的角度及時采取了相應的措施，使拖期情況有了較明顯的改觀。本文ao主要從施工合同管理的角度闡述了對工程施工進度的控制采取的措施，對類似項目施工管理的具體操作有一定的借鑒意義。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　關鍵詞：火電工程 進度管理PgMp

　　工程管理部是某發(fā)電有限公司的部門之一，成立于2003年3月。成立之初，公司將部門的性質定義為“負責牽頭、組織、控制和協(xié)調某三期2x300MW擴建工程的建設工作”，隨著工程前期準備、土建施工、安裝調試的進行，應該說目前已經(jīng)到建設的關鍵時期，也是基建的沖刺階段，董事會要求2006年實現(xiàn)機組的“雙投”，存在的困難較多，現(xiàn)從進度管理的角度闡述自己對工程管理工作的理解。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、 工程背景及工程部簡介泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　某三期工程是在原來二期2x300MW工程的基礎上進行擴建，設計為2x300MW燃煤火力發(fā)電機組，同步建設濕法脫硫裝置，總投資為25億元，2003年年初啟動并在本年完成前期工作，包括初步設計審查和主設備招標等工作，2004年下半年開始土建施工，按董事會要求計劃在2006年實現(xiàn)機組的“雙投”。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　工程部目前約20人，下設5個組，分別是土建組(負責工程的土建施工)、機務組(負責工程機務設備的安裝)、電控組(負責工程電氣、熱控設備的安裝)、設備組(負責工程設備、材料的招標和催交)、綜合組(負責工程的計劃、安全、質量、投資、檔案及綜合事務的管理)。三期工程的管理主要采用“小業(yè)主、大監(jiān)理”的基建模式，依靠監(jiān)理公司進行“四控制(進度、安全、質量、投資控制)兩管理(合同、信息管理)一協(xié)調(協(xié)調業(yè)主和施工單位之間的關系)”來進行三期工程的基建管理工作。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、 工程進度控制的基本原則泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　火電工程建設的計劃應該是一個動態(tài)過程后，在執(zhí)行計劃計劃過程中，應經(jīng)常進行實際進度和計劃進度的對比工作，找出計劃偏差的原因，采取相應的措施。措施的采取一定要有兩個前提，一個是通過采取措施，通過資源的調整(人力、材料、機械、倒班等)，維持原來的計劃，使之正常執(zhí)行;一個是采取措施后不能維持原計劃，那么需要調整計劃，再按新計劃執(zhí)行，通過這樣不斷地計劃、執(zhí)行、檢查、分析、調整計劃，最終達到進度控制的目的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　基建工程的控制應該是按照計劃編制系統(tǒng)、計劃監(jiān)控系統(tǒng)、計劃調整系統(tǒng)的步驟進行進度管理工作，如下頁圖一所示。在控制進度的過程中，必須確保以下幾點：http://52tianma.cn/

　　1、目標分解的前瞻性：一般董事會(或投資方)會根據(jù)工程建設的要求，在前期決策階段批準一個里程碑計劃，根據(jù)里程碑計劃分解二級或三級計劃，這一計劃必須保證是一個可操作的、合理的計劃。投資方從經(jīng)濟利益考慮一般會考慮相對提前的工期，而這一工期會隨著施工過程發(fā)發(fā)展受到限制，比如施工圖紙到貨、設備供貨期限、施工單位人力資源、項目批文等條件的限制而發(fā)生變化，應該在前期綜合性的考慮這一條件的變化性，若一旦發(fā)生變化，應該及時采取補救措施，如果無效，盡快調整計劃。(里程碑計劃見文章系列最后一篇附件)轉自泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2、收集數(shù)據(jù)的準確性：要得到實際進度和計劃進度的對比，其前提條件必須是收集的數(shù)據(jù)比較準確，通過施工單位的進度報表、現(xiàn)場實際收集、定期會議(各方協(xié)調會議)等綜合分析并校正一些偏差的數(shù)據(jù)，得到確定的本期完成工作量和累計完成的工作量(包括百分比等)。

　　3、調整計劃的合理性：計劃的調整必須按圖一中“進度調整系統(tǒng)”的各點要求進行，這一計劃的調整必須合理，達到“跳起來溝的著”。同時通過經(jīng)濟、組織和合同的措施要求施工單位積極采取補救措施，盡最大限度的予以落實。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

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