STC訂單項目進度管理情況分析

在STC訂單項目管理中,進度管理是保證整個訂單項目在計劃預期的時間內(nèi)成功實施的重要一步，它包括為確保項目按時完成所需要的所有過程，包括編制項目進度計劃、實施進度計劃控制等。

一、STC原有的進度管理

STC的前身STW是一個從計劃經(jīng)濟時代發(fā)展起來的傳統(tǒng)國有企業(yè)，STW沒有訂單項目進度管理只有產(chǎn)品生產(chǎn)進度管理，其產(chǎn)品生產(chǎn)進度管理又帶有濃重的計劃經(jīng)濟色彩，主要表現(xiàn)在以下二個方面：

1、生產(chǎn)進度計劃和生產(chǎn)進度控制都是憑經(jīng)驗、拍腦袋管理。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
廠長管主管廠長，主管廠長管車間主任，車間主任管工段長。行政領(lǐng)導就是業(yè)務領(lǐng)導，一級管理一級，全憑經(jīng)驗各行其道，自以為是。具體而言，就是在生產(chǎn)計劃的安排上完全以經(jīng)驗為主，這個產(chǎn)品大概要幾個月完成，腦袋一拍就成了。其次在生產(chǎn)計劃的執(zhí)行上也是憑經(jīng)驗，往往是上級下達命令某產(chǎn)品必須在什么時間完成就是什么時間。所造成的后果是計劃往往被執(zhí)行到脫期的地步，即使有少量明明能提前交貨的產(chǎn)品也不去提前，而非要拖到時間節(jié)點才完成交貨，把可能的事情給辦成了不可能。總之全廠上下都積極性不高，主動性不夠。

2、生產(chǎn)進度管理有僵化和教條的傾向。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
生產(chǎn)進度管理在經(jīng)驗主義的管理模式下逐漸形成思維定式，具體表現(xiàn)在工藝的調(diào)整滯后于加工設備的升級換代，使用的一些原材料不能與時俱進等。如根據(jù)工藝編制說明，有些部套采用數(shù)控機床加工中心加工，一次就能完成，可是在工藝路線中還是先粗車后精車要分兩次來加工。又比如說汽輪機的外表面要刷油漆，在STW的生產(chǎn)路線表中有時標明的卻是一些市面上已經(jīng)被淘汰過時的油漆品牌，譬如“五一”油漆廠的油漆，其時該廠早已倒閉。http://52tianma.cn/
合資公司的成立使STC摒棄了產(chǎn)品生產(chǎn)進度管理的模式，取而代之的是訂單項目進度管理，雖然尚不成熟，但相比STW而言已經(jīng)是個不小的進步。

二、STC現(xiàn)階段的訂單項目進度管理

1、訂單項目進度計劃的編制泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
首先，公司整體的訂單進度計劃由計劃項目部根據(jù)歷史經(jīng)驗在每季度初對本季度和今后三個季度一并下達，形成公司按月度編排的滾動生產(chǎn)計劃（見附件一）。表中顯示了每個月的機組盤車計劃（盤車計劃即機組總裝完工計劃，在計劃項目部成立之前，是以季度為單位編制盤車計劃），時間的最小精度是1個月。其實這樣的精度是遠遠不夠的，如月初盤車和月末盤車其間會相差近一個月。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
然后由其它各部門圍繞上述計劃分頭細化。如技術(shù)部門，根據(jù)項目部排定的計劃做技術(shù)準備計劃，即完成設計、工藝、圖紙等技術(shù)準備任務；供應部門根據(jù)此計劃做備料采購計劃等。

2、訂單項目進度的執(zhí)行泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
訂單項目進度計劃執(zhí)行由制造部具體承擔。制造部門會將此計劃分解到車間。首先制造部將不同的產(chǎn)品分配到不同的車間，制定每個車間的月度完工計劃。然后對該進度計劃進行控制和考核，一般是雙重控制，一重是由車間主任包括車間計劃組分配協(xié)調(diào)、檢查任務完成情況。另一重是項目經(jīng)理根據(jù)滾動生產(chǎn)計劃的要求，對該訂單項目的實際進度進行監(jiān)督，參與協(xié)調(diào)一些偏差，或?qū)⒋蟮钠钐峤唤o更高層次的管理者解決。

對STC現(xiàn)行的訂單項目進度管理可以從以下二個方面進行評價：

1、近幾年的實踐表明，現(xiàn)行的訂單項目進度管理比計劃經(jīng)濟時代明顯進步。首先，公司的生產(chǎn)進度計劃由季度計劃改為月度計劃，也就是說機組盤車的時間被界定在“月份”這個更小的時段內(nèi)，計劃的精度提高了。其次項目受控率按季度考核能夠保證基本到位。比如2002年全年計劃盤車570萬千瓦，實際完成556萬千瓦；2003年安排完成780萬千瓦，實際完成812萬千瓦；2004年一季度安排240萬千瓦，由于春節(jié)長假及企業(yè)生產(chǎn)的非均衡性等因素，實際完成225萬千瓦。