STC訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理情況分析

在STC訂單項(xiàng)目管理中,進(jìn)度管理是保證整個(gè)訂單項(xiàng)目在計(jì)劃預(yù)期的時(shí)間內(nèi)成功實(shí)施的重要一步，它包括為確保項(xiàng)目按時(shí)完成所需要的所有過程，包括編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃控制等。

一、STC原有的進(jìn)度管理

STC的前身STW是一個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展起來的傳統(tǒng)國有企業(yè)，STW沒有訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理只有產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度管理，其產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度管理又帶有濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，主要表現(xiàn)在以下二個(gè)方面：

1、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度控制都是憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋管理。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
廠長管主管廠長，主管廠長管車間主任，車間主任管工段長。行政領(lǐng)導(dǎo)就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，一級管理一級，全憑經(jīng)驗(yàn)各行其道，自以為是。具體而言，就是在生產(chǎn)計(jì)劃的安排上完全以經(jīng)驗(yàn)為主，這個(gè)產(chǎn)品大概要幾個(gè)月完成，腦袋一拍就成了。其次在生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行上也是憑經(jīng)驗(yàn)，往往是上級下達(dá)命令某產(chǎn)品必須在什么時(shí)間完成就是什么時(shí)間。所造成的后果是計(jì)劃往往被執(zhí)行到脫期的地步，即使有少量明明能提前交貨的產(chǎn)品也不去提前，而非要拖到時(shí)間節(jié)點(diǎn)才完成交貨，把可能的事情給辦成了不可能?？傊珡S上下都積極性不高，主動(dòng)性不夠。

2、生產(chǎn)進(jìn)度管理有僵化和教條的傾向。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
生產(chǎn)進(jìn)度管理在經(jīng)驗(yàn)主義的管理模式下逐漸形成思維定式，具體表現(xiàn)在工藝的調(diào)整滯后于加工設(shè)備的升級換代，使用的一些原材料不能與時(shí)俱進(jìn)等。如根據(jù)工藝編制說明，有些部套采用數(shù)控機(jī)床加工中心加工，一次就能完成，可是在工藝路線中還是先粗車后精車要分兩次來加工。又比如說汽輪機(jī)的外表面要刷油漆，在STW的生產(chǎn)路線表中有時(shí)標(biāo)明的卻是一些市面上已經(jīng)被淘汰過時(shí)的油漆品牌，譬如“五一”油漆廠的油漆，其時(shí)該廠早已倒閉。http://52tianma.cn/
合資公司的成立使STC摒棄了產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度管理的模式，取而代之的是訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理，雖然尚不成熟，但相比STW而言已經(jīng)是個(gè)不小的進(jìn)步。

二、STC現(xiàn)階段的訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理

1、訂單項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
首先，公司整體的訂單進(jìn)度計(jì)劃由計(jì)劃項(xiàng)目部根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)在每季度初對本季度和今后三個(gè)季度一并下達(dá)，形成公司按月度編排的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃（見附件一）。表中顯示了每個(gè)月的機(jī)組盤車計(jì)劃（盤車計(jì)劃即機(jī)組總裝完工計(jì)劃，在計(jì)劃項(xiàng)目部成立之前，是以季度為單位編制盤車計(jì)劃），時(shí)間的最小精度是1個(gè)月。其實(shí)這樣的精度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如月初盤車和月末盤車其間會(huì)相差近一個(gè)月。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
然后由其它各部門圍繞上述計(jì)劃分頭細(xì)化。如技術(shù)部門，根據(jù)項(xiàng)目部排定的計(jì)劃做技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃，即完成設(shè)計(jì)、工藝、圖紙等技術(shù)準(zhǔn)備任務(wù)；供應(yīng)部門根據(jù)此計(jì)劃做備料采購計(jì)劃等。

2、訂單項(xiàng)目進(jìn)度的執(zhí)行泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
訂單項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行由制造部具體承擔(dān)。制造部門會(huì)將此計(jì)劃分解到車間。首先制造部將不同的產(chǎn)品分配到不同的車間，制定每個(gè)車間的月度完工計(jì)劃。然后對該進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行控制和考核，一般是雙重控制，一重是由車間主任包括車間計(jì)劃組分配協(xié)調(diào)、檢查任務(wù)完成情況。另一重是項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的要求，對該訂單項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，參與協(xié)調(diào)一些偏差，或?qū)⒋蟮钠钐峤唤o更高層次的管理者解決。

對STC現(xiàn)行的訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理可以從以下二個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)：

1、近幾年的實(shí)踐表明，現(xiàn)行的訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理比計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代明顯進(jìn)步。首先，公司的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃由季度計(jì)劃改為月度計(jì)劃，也就是說機(jī)組盤車的時(shí)間被界定在“月份”這個(gè)更小的時(shí)段內(nèi)，計(jì)劃的精度提高了。其次項(xiàng)目受控率按季度考核能夠保證基本到位。比如2002年全年計(jì)劃盤車570萬千瓦，實(shí)際完成556萬千瓦；2003年安排完成780萬千瓦，實(shí)際完成812萬千瓦；2004年一季度安排240萬千瓦，由于春節(jié)長假及企業(yè)生產(chǎn)的非均衡性等因素，實(shí)際完成225萬千瓦。