國際工程合同管理中的變通性思維

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　　國際工程合同管理中一個(gè)普遍存在而且比較突出的問題是：承包商在工作中與業(yè)主、咨詢工程師的溝通和交流比較困難，對問題的看法、觀點(diǎn)和處理方式經(jīng)常發(fā)生分歧，有時(shí)甚至是很難調(diào)和的分歧，極端情況下可能導(dǎo)致交流的失敗而發(fā)生不愉快。這種情況的經(jīng)常存在，導(dǎo)致工作效率損失，浪費(fèi)時(shí)間，對于承包商寶貴的工期時(shí)間來說是很不利的。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　造成這種普遍現(xiàn)象的原因是多方面的，也是國際工程獨(dú)有的現(xiàn)象和客觀存在。首先是語言隔閡和障礙。當(dāng)前大部分項(xiàng)目的翻譯大多數(shù)剛從學(xué)校畢業(yè)，缺乏專業(yè)知識(shí)，而且外語功底也不是很好，在討論很多專業(yè)問題時(shí)不知所云，無法準(zhǔn)確傳遞談話主體雙方的確切意思，導(dǎo)致有些簡單的問題越解釋越復(fù)雜。一個(gè)具有專業(yè)知識(shí)、多年工作經(jīng)驗(yàn)、流利外語的人才是很難尋求的。另一個(gè)重要的原因是雙方的工作思維方式和知識(shí)結(jié)構(gòu)存在很大差異，這種差異有時(shí)超乎想象。有時(shí)在一方看來是常識(shí)性的專業(yè)問題，根本不用討論，但是另一方卻不這樣認(rèn)為，這樣就會(huì)造成溝通上的困難和長時(shí)間的討論甚至爭論。還有一個(gè)重要的原因就是固執(zhí)的慣性思維。很多中國員工總是下意識(shí)地以在國內(nèi)的工作習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)來處理與業(yè)主、咨詢工程師之間的工作關(guān)系，結(jié)果很多時(shí)候是自說自話，意見很難統(tǒng)一。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　解決這個(gè)問題的唯一辦法就是在工作中必須采取靈活、變通的思維方式，不固執(zhí)己見，善于換位思考，勤于反思和總結(jié)，有時(shí)還要學(xué)會(huì)必要的妥協(xié)和讓步，才能盡快解決問題，促使工程管理工作順利進(jìn)行。為了做到這一點(diǎn)，在工程開工伊始，就要有明確的思想意識(shí)，盡快了解相關(guān)的業(yè)主管理部門人員、工程師的工作能力水平、思維特點(diǎn)、工作方式、性格特點(diǎn)等，最大限度地縮短磨合期，然后在工作中盡量尊重他們的習(xí)慣和慣例，融洽雙方之間的工作關(guān)系，使全方位的合同管理工作順利開展。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　本文以非洲某項(xiàng)目為例，所談的合同管理工作是廣義上的合同管理工作，包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等相關(guān)內(nèi)容。該項(xiàng)目業(yè)主采用的合同文本不是十分全面和嚴(yán)謹(jǐn)，主要的合同文件是：合同協(xié)議書、技術(shù)說明書(CPT)、特殊規(guī)定條款(CPS)、工程量清單、價(jià)號(hào)說明。其中合同協(xié)議書和特殊規(guī)定條款(CPS)中的一些內(nèi)容是相同的，也就是在合同協(xié)議書中把基本的合同條件都寫進(jìn)去了，但不是很全面。業(yè)主沒有指明在本項(xiàng)目中采用國際通行的合同條件文本，比如FIDIC合同條件等。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　該項(xiàng)目的咨詢公司是德國的FICHTNER公司，實(shí)際上只是組長是它的正式雇員，其余工作人員都是從當(dāng)?shù)仄赣玫牧銜r(shí)雇員，而且他們之間的關(guān)系是總包與分包的關(guān)系。組長至今已經(jīng)換了兩人，第一任組長是個(gè)67歲的德國人，性格暴躁，精力不濟(jì);現(xiàn)任組長是法國人，五十多歲，較為務(wù)實(shí)，性格也較為溫和。主要工作一直是一個(gè)黑人副組長在負(fù)責(zé)，包括結(jié)算、驗(yàn)收、試驗(yàn)、質(zhì)量等全面工作，專業(yè)工程師有兩個(gè)測量工程師、兩個(gè)試驗(yàn)工程師。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　項(xiàng)目管理流程的爭論、溝通和解決泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　一般來說，一個(gè)項(xiàng)目在開始之初，管理部門(業(yè)主代表或咨詢工程師)就會(huì)把項(xiàng)目管理的流程和操作方法按專業(yè)劃分，形成一系列的管理文件下發(fā)給承包商，承包商按其要求操作即可。該項(xiàng)目于2008年2月舉行了開工典禮儀式，4月初咨詢工程師就位。隨著籌備工作的全面展開，距全面開工已為時(shí)不遠(yuǎn)，但是業(yè)主代表和FICHTNER遲遲未向承包商下發(fā)任何文件明確管理流程，于是承包商以書面函的方式遞交業(yè)主代表和FICHTNER，申請召開三方參加的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)會(huì)，并列明了承包商希望討論的議題內(nèi)容，包含驗(yàn)收程序及相關(guān)表格樣式、工程量計(jì)量、結(jié)算支付程序及相關(guān)表格樣式、試驗(yàn)管理及資料格式要求、變更/索賠管理制度、會(huì)議制度、文函管理要求等。業(yè)主代表于6月初在首都召開了三方會(huì)議。在會(huì)上，業(yè)主代表避而不談項(xiàng)目管理流程，而是轉(zhuǎn)而指出承包商的籌備工作太慢，要求加快籌備工作(工地設(shè)施建設(shè)及設(shè)備、人員進(jìn)場);咨詢工程師則說待其進(jìn)駐工地后再談管理制度相關(guān)事宜。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　2008年7月咨詢工程師進(jìn)駐工地，在承包商的要求下又召開了數(shù)次項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)會(huì)。在會(huì)上，工程師的回答是：不用向承包商下發(fā)管理要求的文件，在工作中按其要求做就行，還建議承包商如果有好的管理模式資料也可提供其參考。幾次會(huì)議都討論激烈，但是都不了了之，沒有達(dá)到承包商預(yù)期的目的。承包商的設(shè)備進(jìn)場后，于2008年9月8日正式破土動(dòng)工。項(xiàng)目經(jīng)理博客

　　事后對長達(dá)幾個(gè)月的項(xiàng)目管理流程討論會(huì)進(jìn)行總結(jié)，承包商得出的結(jié)論是：業(yè)主代表和咨詢工程師沒有全面、規(guī)范的項(xiàng)目管理模式，在其看來這不重要，重要的是承包商的進(jìn)度和質(zhì)量;承包商是以慣性思維來看待這個(gè)問題，非要管理部門事前明確管理制度和流程不可，導(dǎo)致會(huì)議曠日持久，爭論激烈;承包商作為被管理者，有時(shí)必須接受管理部門的工作方法和習(xí)慣，即使這些方法和習(xí)慣也許不是很科學(xué)和方便。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　計(jì)量、結(jié)算工作方式泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　計(jì)量、結(jié)算工作全部是黑人副組長負(fù)責(zé)。從2008年6月30日正式計(jì)算合同工期開始，承包商就開始與其進(jìn)行計(jì)量、結(jié)算工作具體流程的討論。很奇怪的是，在多次的討論中，副組長都沒有明確表示是按照他的習(xí)慣進(jìn)行還是承包商也可提出具體的建議給其參考。每次討論會(huì)總是走題，總是在無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)上說個(gè)沒完。到2008年10月第一次計(jì)量、結(jié)算時(shí)，承包商按自己設(shè)計(jì)的報(bào)表格式做了進(jìn)度支付申請報(bào)表交副組長，但是其拒絕接收。最終的結(jié)算工作方式是：到月末或次月初，承包商認(rèn)為可以結(jié)算了(不定時(shí)，隨時(shí)可以結(jié)算)，就與副組長進(jìn)行預(yù)約。在約定的時(shí)間，雙方的計(jì)量、結(jié)算人員在會(huì)議室面對而坐，然后根據(jù)工程量清單開始逐項(xiàng)商談，比如：是否達(dá)到支付條件(是否通過工序驗(yàn)收，驗(yàn)收單也是承包商自己設(shè)計(jì)的)，數(shù)量是多少等。工程量談完后，副組長用一個(gè)很大的筆記本將工程量手寫好后交承包商復(fù)核、簽字，工程量簽字后，副組長按他的格式開出結(jié)算單，然后再交承包商簽字，整個(gè)結(jié)算工作就算結(jié)束。在整個(gè)結(jié)算過程中，不用承包商呈報(bào)任何資料，而且副組長的工作全是手工工作，不用電腦(只有最后的結(jié)算單是用電腦打印的)，不承認(rèn)測量斷面等測量資料，不管什么形狀，工程量計(jì)算永遠(yuǎn)是長×寬或長×寬×高，并且長、寬、高是根據(jù)對工地的觀察或皮尺度量取平均值。http://52tianma.cn/

　　這種工作方式在中國是不可思議的。為了適應(yīng)這種結(jié)算方式，每次結(jié)算前計(jì)量人員必須根據(jù)測量資料或現(xiàn)場的完成情況平衡計(jì)算出平均的長度、寬度、高度，這樣才能說服副組長。而且副組長的計(jì)量、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)隨時(shí)變化，令承包商捉摸不透。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　通過這計(jì)量、結(jié)算工作，得出的結(jié)論是：在國際工程中，特別是象非洲這樣欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，管理部門的管理工作不一定就是“國際化”的，甚至是不規(guī)范或落后的;承包商只有轉(zhuǎn)變觀念，保持平和的心態(tài)接受管理者的工作方法并且努力去適應(yīng)它，這樣才能變被動(dòng)為主動(dòng)，把工作做好。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　材料預(yù)付款的解決方式項(xiàng)目管理論壇

　　材料預(yù)付款的申請支付也是一個(gè)經(jīng)過很長時(shí)間的爭論都未能解決的問題。根據(jù)合同協(xié)議書的規(guī)定，“根據(jù)承包商的特別申請，可支付供貨預(yù)付款。預(yù)付款可以按已供材料或價(jià)款的90%計(jì)算，也可根據(jù)承包商出具的相關(guān)采購文件(發(fā)票，提單，等等)來計(jì)算。供貨預(yù)付款的償還按下列公式計(jì)算：當(dāng)月償還額=月完成款額*預(yù)付款額/(0.9*合同金額)?！?font class='insert'>service