項目管理知識綜合管理：第九章項目人力資源管理（二）

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9.2人員組織
　　人員組織包括得到所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到"最佳"的人力資源，但項目管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。
9.2.1人員組織的輸入
1． 人員配置管理計劃。人員配置管理計劃在9.1.3.2中闡述。它包括了項目人員配置的要求，見9.1.1.2部分。
2． 人員組成說明，當項目管理小組能夠影響或指導人員分配時，它必須考慮可能利用的人員的素質。主要以考慮以下幾點：
 工作經(jīng)驗--那些個人或團隊以前從事過類似的或相關的工作嗎？他們做得出色嗎？
 個人興趣--那些個人或團體對從事這個項目感興趣嗎？
 個性--那些個人或團體對于以團隊合作的方式工作是否感興趣？
 人員利用--能否在必要的時間內(nèi)得到項目最需要的個人或團體？
3． 吸收經(jīng)驗。參與項目的一個或多個組織可能擁有有關的策略，方法或指導人員分配的程序。當這些經(jīng)驗存在時，它們就成為人員組織程序的制約因素。
9.2.2人員組織手段和技巧
1． 協(xié)商。人員分配在多數(shù)項目中必須通過協(xié)商進行。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協(xié)商：
 負有相應職責的部門經(jīng)理，目的是保證在必要的時間限度內(nèi)為項目組織到具有適當技能的工作人員。
 執(zhí)行組織中的其他項目管理小組，目的是適當分配難得或特殊的人力資源。
管理小組的影響技巧（見2.9.5部分，組織中的影響）在人員分配協(xié)商中扮演著十分重要的角色，如同組織工作中的政治手段的重要性一樣。例如，對一個部門經(jīng)理的獎勵可以是基于他對人員的使用情況。這會對經(jīng)理形成一種激勵，促使他們?nèi)ナ褂媚切┯袑ｉL的人員，雖然他們不一定勝任項目的所有工作。
2． 預先分配。在某些情況下，可以預先將人員分配到項目中。這些情況常常是：（1）該項目是完成一項提議的結果，而使用特定的人員是該項提議允諾的一部分，（2）該項目是一個內(nèi)部服務項目，且人員的分配已在項目安排表中有規(guī)定。
3． 臨時雇用。項目采購管理（見第12章）可用于開展項目工作而取得特定個人或團隊的服務。當執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員（例如，這是有意識地決定不雇用這些人員作為正式職工，或讓所有具備合適技能的人員先去從事其他項目，或其他類似情況的必然結果）。
9.2.3人員組織的輸出
1． 項目人員分配。當適當?shù)娜诉x被信任地分配到項目中并為之工作時，項目人員配置就完成了。依據(jù)項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。
2． 項目小組名單。項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關鍵的項目相關人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，皆依項目的需要而定。
9.3團隊發(fā)展
團隊發(fā)展包括提高項目相關人員作為個體做出貢獻的能力和提高項目小組作為團隊盡其職責的能力。個人能力的提高（管理上的和技術上的）是提高團隊能力的必要基礎。團隊的發(fā)展是項目達標能力的關鍵。
當小組成員個人對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責時，項目團隊的發(fā)展常常是復雜的（見2.2.3部分關于組織結構模型的討論）。對這種雙重報告關系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責任。 
盡管團隊發(fā)展在第三章是作為執(zhí)行程序之一的，它仍貫穿于項目全過程。
9.3.1對團隊發(fā)展的投入
1． 項目人員配置。項目人員配置在9.2.3.1部分已有闡述。人員安排中包含了對可用于組建項目團隊的個人能力和小組能力的界定。
2． 項目規(guī)劃。項目規(guī)劃見4.1.3.1部分。項目規(guī)劃闡明了項目小組工作的技術內(nèi)容。
3． 人員配置管理計劃。見9.1.3.2部分。
4． 績效報告?？冃蟾妫ㄒ?0.3.3.1部分）為項目小組提供了關于項目計劃執(zhí)行情況的反饋。
5． 外界反饋。項目小組必須定期對照項目外部人員對項目績效的期望進行自我檢測。
9.3.2團隊發(fā)展的手段和技巧
1． 團隊建設活動。團隊建設活動包括專門采取的管理活動和個人行動，且首要目的是提高團隊績效。許多行動，諸如在規(guī)劃過程中參加無管理層小組，或為平息和處理人際沖突制定基本規(guī)則等，其間接結果都是可以提高團隊績效。團隊建設可以有多種形式：從常規(guī)情形下復查會議中五分鐘的議事日程，到為了增進關鍵性的項目相關人員之間的人際關系而設計的廣泛的，地點不固定的，專業(yè)的促進關系體驗。 
在團隊建設方面有大量的書面文件資料規(guī)定。項目管理小組應從總體上熟悉各種隊伍建設活動。
2. 總體管理技巧?？傮w管理技巧（見2.4部分）對團隊發(fā)展有特殊的重要性。 
3. 獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進符合項目需要的行為。 為了達到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易于接受的聯(lián)系。例如，一個因達到項目成本目標而受獎勵的項目經(jīng)理應當具有相當?shù)目刂迫藛T過度配置和聘用的決策水平。
由于執(zhí)行組織的獎勵和表彰體系可能并不適用于具體項目，各項目必須擁有自己的獎勵和表彰體系。例如，為了達到積極有效的進度目標而加班工作的意愿應當?shù)玫姜剟罨虮碚?，但因為計劃不當而需要加班工作就不應得到獎勵?
獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。例如，在一個崇尚個人主義的文化背景中，建立一個適當?shù)募w獎勵體系可能會十分困難。
4. 人員安排。人員包括將大多數(shù)積極工作的項目小組中的所有（或幾乎所有）成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團隊執(zhí)行項目的能力。人員安排廣泛應用于較大型的項目中，在較小型的項目中也很有效。（例如在一個"作戰(zhàn)室"中，團隊隨著項目工作的進展集中工作或解散）。
5. 人員培訓。人員培訓包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而設計的各種活動。有些作者將培訓，教育和理解加以區(qū)分，但是三者之間的差別既不明顯也未得到廣泛認可。培訓可以是正式的（例如：課堂培訓，以電腦為基礎的培訓）或非正式的（例如：來自其他小組成員的反饋）。關于如何提供成人培訓有大量書面資料。
如果項目小組成員缺乏必要的管理和技術方面的技能，則必須將提高此類技能作為項目的一部分，或者采取一定步驟將人員重新進行適當分配。直接或間接的培訓費用通常由執(zhí)行組織支付。
9.3.3團隊發(fā)展的輸出
1． 績效提高。團隊發(fā)展的首要成果就是項目績效的提高。這種提高可能來自許多資源，并能對項目績效的許多方面產(chǎn)生影響。例如：
 個人技能的提高，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的活動。
 團隊行為的改善（如：平息和處理沖突）可以讓項目小組成員將更多的精力投入技術工作。 
 個人技能或團隊能力的提高可以對確定和開發(fā)完成項目工作的更好方法起到促進作用。
2．對績效評定的輸入。項目人員通常應當向有明顯的相互關系的項目組成人員的績效評定提供輸入。