企業(yè)CIO做好年初IT預算編制實用策略

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　　關鍵詞一：原則

　　關鍵動作：

　　1.思想重視

　　2.按高中低檔上報

　　3.分門別類算清投資回報率，包括硬性和軟性

　　4.不輕易許諾

　　大部分CIO都是技術練家子出身，如果讓他們選擇是做一年的技術規(guī)劃還是財務規(guī)劃，他們一定會毫無疑問地選擇前者，但是CIO們必須充分認識到IT預算的重要性。過去一年的市場調查顯示，許多CIO發(fā)現他們的信譽正在降低。

　　如果CIO不能做一個好的財務規(guī)劃，不能證明技術對公司是有價值的，他將在董事會失去一席之地。但反過來，他終于會有一個好機會—成功地建立一項有完善的業(yè)務計劃支持和可證明收益的項目，提高CIO的地位，為職業(yè)生涯推波助瀾。

　　IT預算表為什么重要？是因為上面清晰呈現了企業(yè)全年各IT項目的詳細資金預算和實施計劃，使CEO能夠清楚地掌握信息化建設所投入的各項費用及時間表。CIO可以利用這張財務化的工作表來保證IT投入、項目建設能夠有效執(zhí)行，并對項目投資和進度進行有效的監(jiān)控。此外，CIO還可以運用這張表在項目實施中期對項目進行調整、在項目結束后進行收益評估等。

　　任何一個企業(yè)都是以獲取利潤為目標，那CIO必須拿出可靠的報表告訴老板，IT的投資回報率非常可觀才有望順利拿到預算。而投資回報率怎么計算呢？首先要分類。把近期要做的事情畫一張表，將近期可能進行的項目分類，比如說必須進行的項目、高回報率的大項目、錦上添花的項目等。然后在分類的基礎上進行組合管理，深入挖掘可預期的收益。

　　幾個組合下來，就會有不同的方案出現，呈現給CEO既有據可依，又有高中低幾個檔次供選擇，通過的可能性比較大，相對也會有回還的余地。例如廣東移動在做年度預算時，各市公司一般都會做高、中、低三個預算方案，而數據表明省公司一般會取中方案。

　　此外，對于那種已制定3~5年的長期計劃的IT部門，可以考慮以實施的狀況調整年度投資回報率。

　　當然，投資回報率的計算不是那么想當然，有時候甚至會有風險，CIO不要輕易許諾。例如，美國著名的基金管理企業(yè)Fidelity在成功上線了一套新的網上訂單系統后發(fā)現只有12%的客戶使用，而許諾的比率是80%—這就是IT小組忽略了對顧客和企業(yè)內部員工的培訓，就輕易在討論收益的業(yè)務計劃部分簽字的后果。這句盛行的對CIO的告誡非常中肯且一針見血。

　　制定一份既容易通過又含金量高的IT年度預算是一門科學，更是一門藝術。一旦掌握了其中的一些竅門，一定會讓CIO感到其樂無窮。

　　關鍵詞二：結構

　　關鍵動作：

　　1.研究企業(yè)所處狀況

　　2.細分

　　3.重視培訓

　　IT預算大盤子定下來，作為CIO，為了達到預期目標，如何將IT預算進行細分，怎樣細分才最合理？

　　一般而言，IT預算包括兩方面的內容：一是運行原有信息化系統需要的日?；A費用，另一個是計劃上線新的應用軟件及基礎設施升級的費用。對于信息化建設較為成熟的用戶來說，大部分IT預算是用于日常維護，經常占到了總額的80~90%.相對比較少的一部分資金用于新的投資或者初始化投資。

　　不過，這也不是絕對的。比如，對于大部分中小企業(yè)，信息化基礎較弱，他們的IT預算有很大一部分用于新系統上線和人員的培訓。另外，很多大型企業(yè)正面臨提升商務性能，例如建立SCM和CRM系統，以大大提高他們供應鏈反應能力或改變客戶體驗等，而上線這些系統需要建立大型的數據庫和存儲設備等，因此，上線新系統可能在某時間段內的投入也會非常大。

　　無論是日常費用，還是上線新應用的費用，事實上，再把IT預算從費用類別進行細分，不外乎軟件、硬件、安全、咨詢、維護和培訓等六大類，而每部分所占的比例與公司所處的行業(yè)類別及信息化所處階段有關。對于銀行、政府等行業(yè)來說，在信息安全上的投資非常大，而且呈現越來越大的趨勢。

　　對于大型企業(yè)和即將走入國際化舞臺的跨國企業(yè)來說，找一家國外知名咨詢公司認真分析企業(yè)戰(zhàn)略，結合國內外競爭對信息化項目做好前期咨詢是項目成功的一半。對于電力等穩(wěn)定性和安全性要求大的企業(yè)，維護成本占的比例最大。

　　特別一提的是培訓費用。目前來看，培訓費用是一項容易被低估的項目。一般來說稍有IT項目實施經驗的人都不會完全忽視培訓費用，但往往會低估培訓費用。培訓費用之所以高是因為信息化并不只是買些硬件、上套軟件系統那樣簡單。事實上，除了學習軟件操作外，幾乎每個員工都必須學一套全新的流程，同時要求管理上配合做許多改變。

　　因此，要對各部門參與人員進行信息化知識培訓，使大家對未來信息化的系統功能和預期可能達到的效果形成共識。這種改變所需的費用必須包含在培訓費用預算之內。

　　2006年初，通過翻看每年的IT預算，許多用戶驚喜發(fā)現這些年在IT支出上的變化：3年前，硬件投資遠遠超過軟件，現在兩者投入幾乎持平，且在軟件投資中維護的成本正在逐年遞增。這是IT建設從起步階段邁向成熟階段的標志。

　　如何進行軟件、硬件、安全、咨詢、維護和培訓等不同項目的預算配比，需要依不同企業(yè)而異。對CIO而言，做IT預算的原則或核心挑戰(zhàn)在于如何有效制定IT年度計劃。IT年度計劃是IT預算的基礎，而業(yè)務需求則是IT年度計劃的根本所在。IT預算一般要在業(yè)務部門都報完預算后做出，因為這樣才能很明確地知道哪些業(yè)務需要IT技術的支撐。

　　IT預算的基礎，而業(yè)務需求則是IT年度計劃的根本所在。IT預算一般要在業(yè)務部門都報完預算后做出，因為這樣才能很明確地知道哪些業(yè)務需要IT技術的支撐。

　　在制定預算之前，CIO要與業(yè)務部門有效溝通，從而正確制定出滿足企業(yè)業(yè)務

　　務、管理發(fā)展的IT規(guī)劃。雖然企業(yè)IT建設難免會有臨時性變化，但相對而言，大方向是不變的，因此企業(yè)在做每年IT預算的同時，應該對中期IT規(guī)劃有所考慮和準備，這樣工作才能擺脫就事論事的局限。

　　當然，如果企業(yè)已經有一份成熟的IT總體規(guī)劃，這對于CIO把握IT投資重點、制定科學細致的IT預算更為有利。由此可見，為了盡可能地將IT規(guī)劃做準確，CIO必須把握兩方面的脈搏：一是IT技術的發(fā)展趨勢，二是企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

　　關鍵詞三：考慮因素

　　關鍵動作：

　　1.關注財務技巧

　　2.考慮設備租賃

　　3.人員成本、管理費用攤銷到業(yè)務部門

　　盤算好了軟硬件等部分的預算之后，CIO就該考慮攤銷方式、人員成本分配、計成本或費用的差別等因素對預算的影響。一些CIO可能認為，這些是財務技巧，只不過是數字游戲，無關緊要。可是，這些直接影響到預算的最終結果，關系著預算能否通過。為了讓CIO有一個感性的認識，先來看一個攤銷影響預算的例子。

　　A公司計劃2007年擴大規(guī)模，人員增加1000名。據此，CIO需要購買計算機1000臺，每臺4000元，預算400萬元。對于此項預算，甲乙丙三個CIO有三種不同的預算方法。

　　甲：購買計算機1000臺，預算400萬元。

　　乙：購買計算機1000臺，需支出400萬元，分三年攤銷，2007預算年度攤銷133萬元。

　　丙：購買計算機1000臺，需支出400萬元，分五年攤銷，2007預算年度攤銷80萬元。

　　同樣的一項業(yè)務，為什么預算結果差別這么大呢？甲CIO計算的其實是本年度的支出，并不是本年度的費用。計算機屬于固定資產，不會只用一年，所以應該將購買計算機支出按照使用年限分攤到各年度。那么，乙丙為什么按照不同的年限來分攤？原來，我國稅法和會計制度對計算機等硬件的攤銷有不同的規(guī)定。

　　稅法的原則是保護國家稅收，規(guī)定固定資產攤銷年限是5年。而會計制度認為，計算機類產品更新換代很快，如果按照一般固定資產攤銷的方法計算，則不能反映真實情況。出于保護投資人利益的原則，會計制度減少了計算機類產品的攤銷年限。

　　在全面預算日益盛行的今天，CIO在預算中考慮使用年限，不僅使預算更符合控制預算的要求，還是高層科學評估預算年度收支狀況的需要。不僅計算機等硬件需要考慮攤銷年限，使用年限比較長的軟件也需要考慮攤銷年限。按照目前的規(guī)定，單獨購買的軟件可以作為無形資產入賬，攤銷年限更長，應計入預算年度的費用則更低。

　　某些企業(yè)可能并不認可這一套方法。攤銷并沒有減少預算年度的實際支出，而現金流肯定是CEO考慮的首要因素，減少預算年度現金支出正是CEO對CIO的具體要求。對此，CIO應該拋棄用東西就去買這種傳統觀念，嘗試租賃等靈活的方式。通過租賃，CIO不僅可以減少預算年度的實際支出，還可以在變化來臨時有更靈活的應對措施。

　　這年頭，除了變化一切都在變。年初CEO還意氣風發(fā)地宣布擴張的宏圖大志，好景不到半年，裁員的秘密計劃就在悄然實施了。如果恰好采用了租賃方式，CIO就不會為倉庫堆滿了被裁員工的電腦而嘆息。

　　在預算時，除了考慮攤銷年限的影響之外，CIO還需要考慮人員和服務費用的分配。盡管CIO經常與手下稱兄道弟，但在做預算時卻沒必要把他們都當作自己人。CIO負責的信息中心很大一部分工作是電腦維護等，這些人員的工資、辦公費用也就應該算到相應的業(yè)務部門名下，而不是信息中心獨包獨攬。

　　機械工業(yè)出版社網絡信息中心主任趙少平介紹，該出版社每年度的預算包括三個主要部分：平臺搭建、網站建設和日常維護。他說，日常維護費用是按照電腦終端使用數量來計算，各業(yè)務部門承擔該部門的費用。

　　CIO能采用哪些措施，不僅根據企業(yè)預算年度的業(yè)務情況，還要看企業(yè)對預算的規(guī)定。當然，如果CIO足夠幸運，碰上了一個大方的CEO，大筆一揮就將CIO的1000萬元預算改成了2000萬元。那么，CIO就沒必要考慮這么多，只用盤算怎么花掉這么多錢就可以了。只是這種好事已經鮮有聽聞了。

　　臨門一腳很關鍵

　　在內容與形式面前到底選擇什么，這個問題好像早就不用討論了。很多人看不上咨詢顧問，認為他們就憑一張嘴和漂亮的PPT，動輒從用戶那拿走上百萬的顧問咨詢費。但實際上，咨詢顧問自然有他們的優(yōu)勢：起碼漂亮的PPT能讓用戶耳目一新，流利的談吐和說話技巧能順利表達他們的想法，讓用戶明白、理解甚至是贊同?？梢哉f，前期的準備最后能不能成功，臨門一腳也很關鍵。

　　CIO也得有這個本事。不要以為自己拿出來的預算是璀璨的鉆石，就不管包裝鉆石的盒子有多普通；不要以為預算內涵豐富，就不顧及最后的表達方式。誠然，CIO在編制IT預算時下足了功夫，幾經考驗并多方征求意見，但是最終要面對的是對IT一無所知的CEO.這些CEO們看不懂CIO的數字，也看不懂上面列的各種項目分配和技術指標，他們需要的是CIO用能聽懂的語言溝通，良好的語言表達能力、整齊干凈的報表、漂亮的PPT，是幫助他們理解預算的捷徑，甚至是直接關系到預算是否通過的重要因素。

　　其實，臨門一腳還有另外一層含義。固然，在IT建設方面，CIO堪稱專家，但是在網絡辦公系統方面，CEO還是略高一籌。利用臨門一腳的發(fā)揮，預算報表得到CEO的理解，CEO就有了站在網絡辦公系統高度審視預算并提出合理化建議的機會。這對于CIO來說，也是一個提升。