工程公司組織機構設計與調整咨詢

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　　組織機構設計與調整時，面臨眾多復雜的問題，如部門之間的關系、部門內部各崗位的設計、各種業(yè)務流程的重新梳理等，但總體來說有著五大問題需要注意：

　　1、組織機構設計與調整目標；

　　2、業(yè)務流程重組；

　　3、部門及崗位職能重新設計；

　　4、考核與激勵辦法；

　　5、人員安排。

　　其中人員安排問題，作為咨詢顧問可以根據(jù)被咨詢企業(yè)要求進行參與，一般來說不宜過多參與。對于咨詢顧問來說主要存在四大問題?？煞Q之為組織機構設計與調整的四大要素。

　　確定組織機構設計與調整目標，首先需要考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展確定公司組織機構設計與調整的主要目標，明確組織的基本結構與特征，如在工程施工企業(yè)中實施低成本戰(zhàn)略時，其組織基本機構與特征是矩陣式機構，具有：

　　1）明確職責分工和責任、高度中央集權、嚴格成本控制；

　　2）標準操作程序、高效率的資源獲取和營銷能力；

　　3）以滿足嚴格定量的目標為基礎的激勵機制；

　　4）密切監(jiān)督、有限的員工授權；

　　5）經(jīng)常和詳細的控制性報告等特征。至于考慮強矩陣機構還是弱矩陣結構，可根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。其次，要了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展階段，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略與組織機構是緊密聯(lián)系在一起的，根據(jù)企業(yè)處于不同發(fā)展階段的發(fā)展戰(zhàn)略下的組織機構問題，做到組織機構設計與調整的連續(xù)性。

　　業(yè)務流程重組，首先需深刻了解原組織機構的各種流程，理解其運作的基本方式與要點以及核心流程，如財務管理流程、工程管理流程、項目管理流程、設備管理流程等。其次，明確新組織機構下的業(yè)務流程，特別是對公司組織機構設計與調整的關鍵業(yè)務流程。最后制定業(yè)務流程管理辦法并逐步實施。在進行業(yè)務流程重組的時候，可以采取如下兩個步驟：

　　1）在實施新組織機構前，明確與制定新組織機構下的業(yè)務流程，一旦啟動新組織機構時同時實施新組織機構下的業(yè)務流程管理辦法。

　　2）在實施新組織機構前，明確與制定新組織機構下的關鍵業(yè)務流程，啟動新組織機構后，先實施關鍵業(yè)務流程，然后明確一個過渡時期，逐步修改與重新制定新的業(yè)務流程管理辦法。

　　部門及崗位職能重新設計，在分析并明確各個部門與各部門內部各個崗位后，首先需要確定部門與部門內部各個崗位的職責，最好編輯各部門與部門內部崗位職責，形成各部門及各崗位職責匯編，啟動新組織機構之前進行廣泛討論與修改，新組織機構動員大會時同時宣布各部門及各崗位職責，使公司全體員工明確自己今后的職責。

　　不同的組織機構，不同的職責，對部門和員工的要求不同。在新組織確定時同時提出今后考核與激勵措施，提出新組織下的考核與激勵措施有兩種方式：

　　1）在新組織機構實施時，提出考核與激勵措施的大體構想，實施新組織機構后再進一步修改與完善。

　　2）在新組織機構實施時，提出完整的考核與激勵措施，以及保證考核與激勵措施實施的管理制度，與新組織機構一起實施。

　　如果上述五個問題得到解決，則基本上可以啟動與實施新組織。但作為咨詢顧問來說，要完成上述五項工作，應該對企業(yè)進行全面的研究，并提出組織設計與調整以及實施的具體方案。下面就組織機構設計與調整方案的內容提出一些看法，僅供大家參考。

　　第一步，對企業(yè)現(xiàn)有組織機構進行診斷，提出診斷報告。組織機構診斷報告中，最起碼需包括下面幾個內容：

　　1、現(xiàn)有組織結構是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要；

　　2、組織機構安排方面是否合理；

　　3、部門之間職責劃分方面是否合理以及存在的問題；

　　4、部門內部的崗位設計和職責劃分是否合理以及存在的問題；

　　5、影響組織機構的關鍵流程分析，指出關鍵流程存在的問題；

　　6、企業(yè)在履行職責方面存在什么問題。

　　第二步，企業(yè)今后發(fā)展戰(zhàn)略的分析與總結，提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織機構影響的關鍵性問題等，大致包括：

　　1、行業(yè)的發(fā)展情況與行業(yè)成功的關鍵因素等；

　　2、組織機構與發(fā)展戰(zhàn)略的關系；

　　3、現(xiàn)行組織機構的優(yōu)缺點；

　　4、組織機構設計與調整的具體目標；

　　5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出新組織機構的基本思路與原則。

　　第三步，確定基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的新組織機構形式，大致包括：

　　1、企業(yè)關鍵職能分析和關鍵業(yè)務流程分析；

　　2、對企業(yè)各功能進行劃分與指揮系統(tǒng)等分析；

　　3、各功能之間的信息、管理與流程等分析；

　　4、分析調整部門優(yōu)缺點，提出部門設計與調整的依據(jù)；

　　5、確定新組織機構的部門；

　　6、分析并確定新組織機構的關鍵流程；

　　7、確定新組織機構下部門使命與職責；

　　8、分析新組織機構的優(yōu)缺點與改進辦法。

　　第四步，根據(jù)部門使命與職責，確定各部門內部的崗位與流程，大致包括：

　　1、各部門內部業(yè)務與功能劃分的分析；

　　2、各部門內部關鍵業(yè)務流程分析；

　　3、確定各部門內部崗位與崗位職責；

　　4、分析內部組織機構的優(yōu)缺點與改進辦法。

　　第五步，提出新組織機構下的業(yè)績管理思路，大致包括：

　　1、業(yè)績管理的總體思路；

　　2、工資待遇的總體思路；

　　3、業(yè)績考核的總體思路；

　　4、各部門業(yè)績與考核的主要指標；

　　5、新組織機構下業(yè)績管理成功的要素與注意事項。

　　第六步，新組織機構設計與調整中的關鍵制度制定，大致包括：

　　1、指揮作業(yè)控制程序；

　　2、行政管理控制程序：行政獎懲管理條例、會議管理制度、辦公管理辦法等；

　　3、人力資源管理控制程序：關鍵崗位的人事任免管理制度等；

　　4、企業(yè)獎懲控制程序：工資管理辦法、業(yè)績考核管理辦法、述職報告管理制度、激勵機制等；

　　5、其他管理措施。

　　第七步，新組織機構的實施

　　1、提出新組織機構實施的時間與形式；

　　2、提出新組織機構實施可能存在的問題與對策；

　　3、指出新組織機構與原組織機構的重要區(qū)別；

　　4、提出新組織機構實施需要解決的關鍵問題；

　　5、提出新組織機構具體實施的作業(yè)指導書。附件列出了某企業(yè)組織機構調整的具體實施指導書。

　　組織機構設計與調整方案編寫與實施之后，有些企業(yè)可能需要進行第八步工作。

　　第八步，需要進一步對新組織機構下的管理制度進行調整與完善，對實施效果的進行反饋與調整，大致包括：

　　1、按照CSP的要求，進一步完善新組織機構下的各種管理制度；

　　2、收集新組織機構實施的意見，特別是來自基層的意見；

　　3、分析與總結反饋意見，進一步調整組織機構中存在的不足，進一步完善新組織機構。

　　4、不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新組織機構發(fā)揮其應有的作用。

　　一般來說，咨詢顧問做到第七步即可以完成任務。對于“力度咨詢”來說，有些被咨詢企業(yè)可能需要咨詢顧問進行第八步工作，以幫助企業(yè)渡過組織機構設計與調整的過渡時期，確保組織機構設計與調整的順利完成。

　　當然，有些被咨詢企業(yè)可能只要咨詢顧問做到第六步或第五步。作為咨詢顧問，一切“以滿足客戶需求出發(fā)”進行咨詢活動，按照客戶要求進行咨詢工作是最有可能保證咨詢活動的成功。