創(chuàng)新集團(tuán)管理模式提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量

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　　一、綜合實(shí)力持續(xù)提升，發(fā)展方式尚需改善

　　2007年，華新集團(tuán)施工面積突破500萬(wàn)平方米；獲國(guó)家級(jí)工法3項(xiàng)，省級(jí)工法1項(xiàng)，國(guó)家級(jí)QC成果1項(xiàng)，省級(jí)QC成果3項(xiàng)，省級(jí)新技術(shù)應(yīng)用示范工程4項(xiàng)；海安行政中心大樓等11項(xiàng)工程獲省級(jí)以上文明工地稱號(hào)；東埔海景花園等10項(xiàng)工程獲省級(jí)優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。2007年，華新集團(tuán)榮獲“創(chuàng)魯班獎(jiǎng)工程特別榮譽(yù)企業(yè)”、“全國(guó)優(yōu)秀施工企業(yè)”稱號(hào)，第17次被評(píng)為江蘇省建筑業(yè)“最佳企業(yè)”。

　　2008年是華新集團(tuán)全面實(shí)現(xiàn)新特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)就位的關(guān)鍵一年。企業(yè)要努力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，積極推進(jìn)自主創(chuàng)新和科技進(jìn)步，完善管理體系，規(guī)范用工行為，進(jìn)一步協(xié)調(diào)好速度與結(jié)構(gòu)、規(guī)模與效益之間的關(guān)系，繼續(xù)實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展。集團(tuán)公司2008年的發(fā)展目標(biāo)是：施工面積600萬(wàn)平方米；爭(zhēng)創(chuàng)省級(jí)以上優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)15項(xiàng)、國(guó)家級(jí)工法2項(xiàng)、國(guó)家級(jí)專利4項(xiàng)、國(guó)家級(jí)新技術(shù)應(yīng)用示范工程1項(xiàng)、國(guó)家級(jí)QC成果2項(xiàng)、省級(jí)文明工地16項(xiàng)、省級(jí)QC成果4項(xiàng)。

　　在取得佳績(jī)的同時(shí)，華新集團(tuán)仍存在許多不足之處。一是員工的思想不能充分適應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的需要；二是網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)粗放，管理模式和人才結(jié)構(gòu)尚不能滿足規(guī)模擴(kuò)張的需求，項(xiàng)目管理水平離集約化的要求還存在一定的差距；三是項(xiàng)目分包及勞務(wù)管理水平有待進(jìn)一步提高。

　　二、堅(jiān)持科學(xué)和諧管理，快速提升發(fā)展質(zhì)量

　　當(dāng)前，觀念不新、機(jī)制不活、制度不健全、人才流失是建筑施工網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)和發(fā)展中的突出問(wèn)題。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)，工程項(xiàng)目已面臨微利甚至無(wú)利的艱難處境。2008年，華新集團(tuán)必須堅(jiān)定不移地推進(jìn)管理體制和機(jī)制的創(chuàng)新，堅(jiān)持嚴(yán)管、增效，和諧發(fā)展。不再追求量的擴(kuò)大，而是充分注重質(zhì)的提高，全面提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　當(dāng)前，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，建筑市場(chǎng)的建設(shè)需求增長(zhǎng)迅速，國(guó)際建筑市場(chǎng)也將進(jìn)一步打開，這些不僅為建筑業(yè)的發(fā)展提供了良好的前景和更為廣闊的市場(chǎng)空間，也為企業(yè)的發(fā)展提供了有利的條件。面對(duì)諸多項(xiàng)目，不能搞廣種薄收，要對(duì)項(xiàng)目信息認(rèn)真評(píng)審，選擇業(yè)主資信好、工程資金好的項(xiàng)目。低于成本的項(xiàng)目一律不予承接，一口價(jià)的項(xiàng)目堅(jiān)決不做，切實(shí)把好工程項(xiàng)目的承接關(guān)。

　　公司所有新承接的項(xiàng)目一律實(shí)行股份制管理，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，項(xiàng)目管理班子的投股人員一般為3至7人，股權(quán)比例控制在5%～15%之間。項(xiàng)目全部實(shí)行透明化管理和全過(guò)程審計(jì)，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，最終經(jīng)考核兌現(xiàn)，使項(xiàng)目成本從投標(biāo)前的預(yù)測(cè)、中標(biāo)后的分解、施工中的控制、竣工后的考核始終處于循環(huán)狀態(tài)，從而提高企業(yè)的產(chǎn)值利潤(rùn)率。

　　轉(zhuǎn)變績(jī)效管理模式總的管理原則是：所有管理者必須忠誠(chéng)于企業(yè)，必須保護(hù)股東和員工的利益。公司所有管理人員的薪酬，一律實(shí)行年薪加績(jī)效考核制，真正做到論能不論資、論績(jī)不論崗、崗變薪變。要在分配上拉開檔次，向有能力、有業(yè)績(jī)的人員傾斜。公司的考核分三類：一是按照公司程序文件的要求，對(duì)子公司及分公司進(jìn)行綜合管理考核，一次考核不及格給予黃牌警告、二次考核不及格予以亮相、三次考核不及格的董事或分公司經(jīng)理須自動(dòng)辭職。二是對(duì)所有管理人員實(shí)行對(duì)口考核，并與個(gè)人年收入掛鉤。三是堅(jiān)持效益考核，項(xiàng)目經(jīng)理承包項(xiàng)目工程如有虧損，由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理班子人員負(fù)責(zé)彌補(bǔ)，項(xiàng)目股東一律不得參與分紅；分公司無(wú)錢上繳公司的，分公司所有股東不得參與分紅；3年承包期內(nèi)，分公司上繳資金未能到位的，其經(jīng)營(yíng)者自動(dòng)辭職。

　　新勞動(dòng)合同法對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，各子公司及分公司安排一名專職人員負(fù)責(zé)人事管理工作，對(duì)照勞動(dòng)合同法及時(shí)調(diào)整勞動(dòng)用工關(guān)系，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇用工形式，規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)。所有工程項(xiàng)目與專業(yè)公司和勞務(wù)公司簽訂分包合同，堅(jiān)決不再用包工頭施工。下屬公司因使用包工頭所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)糾紛及造成的損失，自行承擔(dān)全部責(zé)任。企業(yè)人事部與各分公司負(fù)責(zé)人事工作的專職人員簽訂責(zé)任書，作為考核和追究責(zé)任的依據(jù)。

　　集團(tuán)公司為強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金管理，一是通過(guò)建立內(nèi)部資金結(jié)算體系，構(gòu)建集團(tuán)資金結(jié)算平臺(tái)，提高了集團(tuán)資金的集中度，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資源的合理有效配置，降低財(cái)務(wù)成本；二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在資金調(diào)控上下功夫，加大財(cái)務(wù)的審計(jì)力度；三是增強(qiáng)融資能力，通過(guò)銀企合作、內(nèi)部籌資等方式增加現(xiàn)金流量。2007年，建設(shè)銀行對(duì)華新集團(tuán)的授信額度已超過(guò)5億元，華新要抓住這一有利機(jī)遇，為上市做好充足準(zhǔn)備。

　　在深化質(zhì)量安全管理方面，加大工程創(chuàng)優(yōu)力度，所有項(xiàng)目明確創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)和創(chuàng)文明工地目標(biāo)，跟蹤檢查創(chuàng)優(yōu)情況，深入貫徹質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)，要以品牌工程提升華新集團(tuán)的企業(yè)形象。2008年，集團(tuán)所有工程設(shè)立專門的創(chuàng)優(yōu)資金（按工程量的0.5%提取質(zhì)量安全獎(jiǎng)），用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的創(chuàng)優(yōu)積極性。

　　為加大工程款回收，各個(gè)分公司主要負(fù)責(zé)人、總賬會(huì)計(jì)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要三管齊下，各負(fù)其責(zé)，把工程款回收作為重點(diǎn)工作，保障企業(yè)資金的良性循環(huán)。

　　三、穩(wěn)妥推進(jìn)市場(chǎng)擴(kuò)張，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　華新集團(tuán)在建筑施工主業(yè)上具有比較明顯的優(yōu)勢(shì)，要抓住國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的機(jī)遇，奮力開拓新的市場(chǎng)。各分公司要以重點(diǎn)市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)為中心和依托，穩(wěn)步向周邊城市擴(kuò)張。充分抓住中西部地區(qū)大開發(fā)的契機(jī)，努力向中西部省市擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)份額。對(duì)于一些特大項(xiàng)目，要發(fā)揮南通市特級(jí)房建企業(yè)集中的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，協(xié)同發(fā)展；加強(qiáng)與項(xiàng)目所在地企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。此外，加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，努力承接國(guó)外工程。

　　集團(tuán)為延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以施工主業(yè)為中心，積極向房地產(chǎn)、設(shè)計(jì)科研、建筑材料等相關(guān)行業(yè)延伸，發(fā)展工程總承包，這是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、提升發(fā)展質(zhì)量的必然趨勢(shì)。華新集團(tuán)要積極學(xué)習(xí)、借鑒成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取用兩三年的時(shí)間，具備實(shí)施工程總承包的能力和條件。力爭(zhēng)通過(guò)3年的努力，形成建筑主業(yè)、房地產(chǎn)、科技園比翼齊飛、協(xié)同發(fā)展的健康局面。

　　四、科技興企自主創(chuàng)新，人才強(qiáng)企鑄造品牌

　　企業(yè)必須把依靠科技進(jìn)步、提高自主創(chuàng)新能力作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升發(fā)展質(zhì)量的根本。創(chuàng)新集團(tuán)以創(chuàng)建新技術(shù)應(yīng)用示范工程為平臺(tái)，以開展QC小組活動(dòng)和推行施工工法為抓手，規(guī)范施工工藝，攻克技術(shù)難關(guān)，全面提高工程質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，由物質(zhì)消耗型向資源節(jié)約型轉(zhuǎn)變。集團(tuán)要強(qiáng)化施工工法和專利技術(shù)的研發(fā)，爭(zhēng)取兩年內(nèi)再創(chuàng)1項(xiàng)“魯班獎(jiǎng)”。

　　華新集團(tuán)要根據(jù)新的特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的需要，加強(qiáng)與高校和科研院所的合作，盡快建成企業(yè)研發(fā)中心，在一定時(shí)間內(nèi)取得具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的科研成果，切實(shí)提升企業(yè)的科技水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力達(dá)到新特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)要求。

　　集團(tuán)公司要充分利用信息化技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，相應(yīng)提高集團(tuán)的執(zhí)行力、管理效率和管理水平。推進(jìn)信息化管理既要加大力度，又要統(tǒng)籌安排。2008年，要在現(xiàn)有信息網(wǎng)絡(luò)管理的基礎(chǔ)上，有步驟地實(shí)現(xiàn)辦公協(xié)同化、管理系統(tǒng)化、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化。

　　加強(qiáng)人才體系和職工隊(duì)伍的建設(shè)。第一，要引進(jìn)好人才。華新集團(tuán)每年都要多角度、多渠道、全方位地引進(jìn)專業(yè)人才。第二，要育好人才。堅(jiān)持學(xué)用結(jié)合、重在實(shí)踐的原則，將新來(lái)的大學(xué)生安排在施工生產(chǎn)一線接受鍛煉，實(shí)行“師帶徒”的專門培養(yǎng)制度，各分公司指定專人負(fù)責(zé)落實(shí)。第三，強(qiáng)化員工再教育。有計(jì)劃地安排在崗員工接受再教育，拓寬視野，提升專業(yè)技能。第四，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工立足崗位鉆研技術(shù)的熱情，努力提高職工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。