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項目化管理――企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的推進器

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  越是變化性大的工作,在網絡型組織中,用項目管理的方式推進,效率相對來說就會越高。

  項目之間的資源分配、人員協(xié)調等管理工作,就是多項目管理的內容。

  有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我,他到香港考察時,聽說項目管理最流行也最有效,于是很關心如何采用項目管理的方法。這是很多經理人都關心的話題,也是我近幾年咨詢生涯中一直研究的問題。

  企業(yè)項目化管理,可能是推動戰(zhàn)略實施,提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國著名學者羅伯特。格雷厄姆所說:“項目管理是適應環(huán)境變化的普遍方式,故而,一個組織的成功與否,將取決于其管理項目的水平”。

  項目管理三層次

  所謂項目管理水平,可以分為三個層次:第一個層次是項目管理,第二個層次是多項目管理,第三個層次是企業(yè)項目管理。我們先看看項目、項目管理、多項目管理和企業(yè)項目化管理的區(qū)別,然后分析項目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系,最后請大家一起來思考從項目管理提升到項目化管理的方法。

  所謂項目就是為生產/提供一種產品或服務,或者為實現(xiàn)一個明確的目標,而開展的一系列工作。比如,五一黃金周組織管理層集體參加一個為期3天的培訓,或者一個房地產開發(fā)項目,都是相對獨立的項目。而人力資源部培訓經理日常的工作,則不算是項目。而項目管理呢,就是項目執(zhí)行過程中的計劃、組織、協(xié)調、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。

  那么什么是多項目管理呢?多項目管理就是同時有幾個甚至幾十個項目在執(zhí)行,項目之間存在資源共享、人員交叉等問題,需要進行統(tǒng)一協(xié)調。項目之間的資源分配、人員協(xié)調等管理工作,就是多項目管理的內容。比如房地產開發(fā)公司,同時開發(fā)多個樓盤,如果各個項目獨立進行,就是相對簡單的項目管理,單是如果幾個項目,同意協(xié)調管理,就是多項目管理。

  企業(yè)項目化組合管理(簡稱項目化管理)看起來與多項目管理相似,似乎只有程度上的差別,但實際上有本質的不同。清華大學蔚林巍教授認為,項目化管理就是項目管理的擴展,就是將項目管理模式化、大規(guī)模地應用于網絡辦公系統(tǒng)之中。項目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項目管理和全面計劃管理、項目組合管理等。

  我習慣于從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題。一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)可以看作一個龐大的系統(tǒng),需要分解成很多具體的工作,然后才能交由一線人員去推進。這些具體工作可以分成兩類,一類是目標和責任明確的項目,可以明確立項并采取項目管理的手段去推進。另一類則是常規(guī)性、長期性或者瑣碎的工作,沒有短期內容以衡量的明確目標和成效。

  如果企業(yè)把有條件立項的工作,盡可能都用項目管理方式推進,并相應調整組織機構設置、人力資源管理、流程制度等,建立適應各種類型項目運行的管理平臺作為支撐,就叫做企業(yè)的項目化管理。

  項目管理、多項目管理與項目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項目化管理確實是把項目管理擴展、模式化、大規(guī)模應用于網絡辦公系統(tǒng),只是完成這種轉變不是一個簡單的過程。我們需要理解這種轉變對于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義,才有必要去進一步思考和行動。

  效率差異

  在企業(yè)的實際運行中,我們習慣于把為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標需要做的繁雜工作,分解到各個職能部門,由職能部門負責去組織完成。只有少數(shù)的重要工作,由職能部門承擔難以推動,比如新產品研發(fā)、新產品推廣等工作,納入項目管理。

  但是,企業(yè)并沒有做這樣的思考:年度計劃中,究竟有多少工作適合于用項目管理的方式去推進,而且這些工作順利完成的話,企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就有充分的保障?其他沒有納入項目管理的工作,為了配合支持個項目的進程,推進起來是否也能變得更容易了?

  換句話說,在分解年度戰(zhàn)略目標和計劃時,企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔的工作,都交給部門去執(zhí)行,部門推動困難的工作,才采取項目管理的方式來推動呢?還是反過來,凡是適合用項目管理方式推動的工作,都立項作為相對獨立的項目來管理,實在沒法立項的工作,才交給職能部門負責呢?立項管理的工作與職能部門負責的工作各自應該占多大的比重呢?這個比例多大才合適,取決于有多少工作對年度目標的實現(xiàn)重要,能夠起到綱舉目張的作用,而且適合立項管理。

  在企業(yè)里,一項具體的工作是適合交給部門去負責,還是交給項目組負責,取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對比分析中,我們可以看到,不同的經營環(huán)境和組織平臺上,同一個項目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別,越是穩(wěn)定的工作,在僵化的職能式組織架構下,用項目管理的方式推進就會很困難。而越是變化性大的工作,在網絡型組織中,用項目管理的方式推進,效率相對來說就會很高。

  優(yōu)劣兼顧

  有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所,在90年代一般只承擔5-6個型號工程,但是到了2000年后,承擔的型號工程增加到26個。但是,研究所的人員規(guī)?;緵]有擴大,管理平臺也沒有大的調整,基本沿襲了過去的以職能部門和設計室為主的弱矩陣管理方式。

  但是,由于很多研究設計人員都同時參與幾個型號工程,沒有一個部門主任、設計室主任、型號總指揮(相當于項目經理或者項目總監(jiān))能夠清楚知道,某一個研究設計人員應該如何安排工作,才能更好地完成任務。

  也就是說,在原有的管理平臺上同時推進這么多型號工程,組織協(xié)調的成本特別高。這就好比一個5邊形和26邊形的對角線數(shù)量分別是20條和650條,復雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個職能部門,13個設計室,3個試制車間,管理的復雜程度就更高,高中層干部整天疲于奔命也就是必然。

  現(xiàn)在就可以理解,為什么很多企業(yè)沒有大規(guī)模地采用項目管理的方法去推動戰(zhàn)略的執(zhí)行了。因為在一個非常官僚的職能式組織平臺上,用項目管理的方法推動工作非常困難,如果沒有一把手的干預,簡直難以推動,所以還不如交給職能部門來得快。而在一個網絡型的組織機構中,用項目管理的方式推動戰(zhàn)略的執(zhí)行,毫無疑問是更加有效的,快速應變的能力和執(zhí)行力也是更強的。

  項目管理和職能管理各有優(yōu)缺點,適合于不同的情況,并不是所有企業(yè)都適合采取項目化的管理方式。那么對于適合職能式管理的企業(yè),應該在多大程度上提高項目化的程度,以降低官僚主義的低效率呢?同時,對于適合大規(guī)模采用項目管理模式的企業(yè),如何才能平穩(wěn)轉型,建立企業(yè)項目化管理的機制和平臺呢?

  管理咨詢業(yè)務正是一個特別適合采取大規(guī)模項目管理模式的業(yè)務。拿我們北大縱橫為例,我們走過了從少數(shù)幾個項目管理,到幾十個項目的多項目管理,再到2006年近200個項目的規(guī)模化項目管理的過程,逐步建立了高效率支撐項目化管理的網絡型管理臺,和非常扁平化的組織架構。

  北大縱橫建立網絡型組織,有業(yè)務需要和競爭壓力的成分,更是主動和創(chuàng)造性地適應管理咨詢業(yè)務特點的結果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡單地復制,但也許有值得借鑒的地方,尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項目化管理的方向邁進的話。

  管理邊界

  一個龐大復雜的組織,有很多的習慣、流程、制度和組織方式,即使在戰(zhàn)略布局和組織機構設置作了大幅度調整之后,仍然難以改變。

  所以,企業(yè)家想要推動自己的企業(yè)從一個官僚的職能組織,向更加具有柔性和適應性的組織轉型,實在是要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。需要一個系統(tǒng)的方法,那就是逐步改變企業(yè)內部項目管理和職能管理的邊界線,使之向有利于擴大項目管理規(guī)模的方向移動。

  這種努力,即使對于不適合建立網絡型組織平臺的穩(wěn)定行業(yè)也是有意義的,因為提高項目化管理的程度,有助于打破官僚主義的僵化和低效率。

  比如,一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標和計劃分解中,有100項工作適合用項目管理的方式推進,而目前只有10件事納入了項目管理。那么,下一年,企業(yè)是否可以考慮把20件工作納入項目管理。一下子多了這么多項目,組織內部必然會因此產生很多沖突,氣氛會變得很緊張。

  因為,原來交給職能部門負責的工作,現(xiàn)在交給了項目組負責,職能部門會感到自己的重要性被削弱,感情上也會難以接受。承擔重要工作的人物,等于就是企業(yè)的重要人物嘛。

  另外,企業(yè)重大項目數(shù)量增加之后,企業(yè)的管理實際上也同步扁平化了。因為高層直接管理的,不僅有原來的職能部門,還有這么多的項目組。高層管理也會面臨前所未有的挑戰(zhàn),起碼是跟過去不同的挑戰(zhàn),迎接不同的挑戰(zhàn)需要不同的思路和舉措。如果不及時解決好這些問題,項目管理的邊界就無法擴展,職能管理的邊界可能會反彈,甚至收復失地。

  反之,如果一切順利,企業(yè)及時解決了由于擴大項目數(shù)量帶來的問題,降低項目執(zhí)行的組織成本,就可以繼續(xù)擴大項目管理的邊界,從20個項目,到50個項目,再到100個項目,業(yè)務企業(yè)會最終發(fā)現(xiàn),原來他們可以有200個甚至300個項目。到那個時候,企業(yè)的項目化管理轉型就成功實現(xiàn)了。

  比爾·蓋茨說:“在那些有著嚴格的經費預算和確定的時間期限、組員在處理問題時享有充分自由的小型項目組織中,人們通常擁有最高的生產效率。”

  那么,當企業(yè)有更多的工作納入了項目管理,更多的員工成為項目組成員,也就意味著企業(yè)以更高的效率開展有更多的工作,企業(yè)激活了更多員工的活力,當然也意味著企業(yè)有了更強的執(zhí)行力和競爭力。常常困擾企業(yè)家的大公司病、職能部門考核困難等問題,也就迎刃而解了。

  項目化管理確實是把項目管理擴展、模式化、大規(guī)模應用于網絡辦公系統(tǒng),只是完成這種轉變不是一個簡單的過程。

發(fā)布:2007-04-14 15:34    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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