淺析房地產(chǎn)開發(fā)項目的沖突管理

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　　房地產(chǎn)開發(fā)項目是在一個很大的環(huán)境中進(jìn)行的，在這極其復(fù)雜環(huán)境中我們經(jīng)常會遇到一個問題：沖突。沖突是房地產(chǎn)開發(fā)項目結(jié)構(gòu)中的一種存在形式，它可能在項目組織的任何一個層次上產(chǎn)生，通常為相互矛盾的事物產(chǎn)生的一種結(jié)果。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目經(jīng)理常被人們稱之為沖突經(jīng)理。房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理要不斷地與沖突帶來的危機作斗爭，并且把使項目運轉(zhuǎn)的各項日常職責(zé)分配給團(tuán)隊人員。雖然這不是最好的情形，卻總是難以避免，尤其是在項目開始需要新的資源的時候。

　　應(yīng)付沖突，就需要了解它們產(chǎn)生的原因。在這里我們可以從四個方面進(jìn)行理解，對四個問題進(jìn)行回答將有助于處理和避免沖突。這四個問題是：

　　1、開發(fā)項目的目標(biāo)是什么，是否與公司的其他目標(biāo)發(fā)生沖突？

　　2、為什么會產(chǎn)生沖突？

　　3、我們應(yīng)該如何處理沖突？

　　4、能否預(yù)先作某種類型分析，以識別可能產(chǎn)生的沖突？

　　一、目標(biāo)

　　任何一個房產(chǎn)商開發(fā)一個房地產(chǎn)項目，必須至少有一個目標(biāo)，是以贏利為目標(biāo)或是以打造項目企業(yè)品牌、項目品牌為目標(biāo)或者兩者兼而有之。項目發(fā)起人必須讓本組織中各層次的全體參與者、全體經(jīng)理人員知道項目的目標(biāo)。如果這些信息沒有被準(zhǔn)確地傳遞，就完全可能使上層管理人員、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理們對項目的最終目標(biāo)產(chǎn)生不同的解釋，從而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。如在公司部門經(jīng)理生產(chǎn)會上，地產(chǎn)公司總經(jīng)理安排從本月起到下月中旬，我們必須開始新開發(fā)地塊項目的可行性研究，并完成可行性研究報告，提交集團(tuán)董事長和政府相關(guān)部門。對于這個任務(wù)安排，有如下理解：新委派的項目經(jīng)理認(rèn)為，新項目地塊可行性研究，根據(jù)公司資源，要委托咨詢公司完成，還要作市場調(diào)查，資料分析，要提出定性定量的科學(xué)的可行性研究報告。合同部門經(jīng)理認(rèn)為，委托咨詢公司，作的是一個可批性研究報告。就是這種任務(wù)安排造成職能經(jīng)理和項目經(jīng)理不同的理解。因此，對一項工作安排，必須有一個目標(biāo)。對目標(biāo)的要求必須是：

　　■ 確定，而不是籠統(tǒng)的；

　　■ 不要過于復(fù)雜；

　　■ 可以度量，可以驗證的；

　　■ 范圍適當(dāng)，具有挑戰(zhàn)性的；

　　■ 現(xiàn)實，可以達(dá)到的；

　　■ 建立在資源范圍之內(nèi)的；

　　■ 與可以得到的資源或預(yù)期的資源相符的；

　　■ 與組織計劃、法規(guī)和流程相符的。

　　一旦項目的目標(biāo)被確定下來，就需要對子目標(biāo)進(jìn)行定義，以便對費用和過程進(jìn)行跟蹤。

　　房地產(chǎn)開發(fā)確定目標(biāo)管理是基于以下幾點：

　　■ 是主動管理而不是被動管理；

　　■ 是面向結(jié)果的，注重成就；

　　■ 是專注于于提高個體和組織效率的變革。

　　房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)管理是將項目目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，將項目目標(biāo)和組織的子單元的目標(biāo)統(tǒng)一起來，將項目目標(biāo)和個體目標(biāo)統(tǒng)一起來的系統(tǒng)方法。如果沒有正確的目標(biāo)，就無法知道路線是否正確；沒有目標(biāo)，就很難參照原先的預(yù)期對結(jié)果進(jìn)行測評；項目目標(biāo)被用來確定個體目標(biāo)，后者會使整體的效率達(dá)到最優(yōu)。

　　二、沖突的環(huán)境

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，沖突是無法避免的。但是，沖突極其解決方案是可以預(yù)先計劃的。如在房地產(chǎn)開發(fā)執(zhí)行組織內(nèi)各部門之間對彼此的角色和責(zé)任存在誤解的情況下，沖突就很容易產(chǎn)生。其解決辦法是，無論在項目層次還是在公司范圍，通過使用諸如線性責(zé)任圖之類的文檔，就可以建立起正規(guī)的組織程序。就是必須相互依靠的人之間的合作。如果沒有這些，就會產(chǎn)生普遍的猜疑，而且工作文檔也會增加。

　　在開發(fā)項目中常見的沖突有：

　　◆人力資源 ◆技術(shù)見解和權(quán)衡 ◆基本開發(fā)和建設(shè)費用 ◆管理程序

　　◆責(zé)任 ◆設(shè)備 ◆成本 ◆優(yōu)先權(quán) ◆進(jìn)度計劃 ◆個性沖突

　　其中每一類沖突的激烈程度，在房地產(chǎn)開發(fā)項目整個生命周期中是有所變化的。其相對劇烈程度受下列因素影響：

　　◆逼近項目的約束條件 在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，約束條件是很多的，如沒有資金、錯過售房最佳時期、項目定位與市場出現(xiàn)偏差、沒有關(guān)鍵的人員等，這種沖突是劇烈的。

　　◆ 只有兩個約束條件，而不是三個（即只有交房時間和產(chǎn)品質(zhì)量的約束，而沒有成本的約束），這種沖突比前一種沖突相對好解決一點。

　　◆ 項目生命周期本身

　　◆ 產(chǎn)生沖突的當(dāng)事人

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，有時侯，沖突是有好處的，只要不破壞項目約束條件（對成本不造成突破，對交房時間沒有影響），沖突還能夠為項目本身帶來有利的結(jié)果，這樣就應(yīng)該容許有利的沖突繼續(xù)存在。如兩位技術(shù)專家都爭辯說自己對某一問題有更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數(shù)據(jù)來證明自己的假設(shè)。

　　沖突是無法避免的，并且會反復(fù)出現(xiàn)。隨著組織結(jié)構(gòu)不同，沖突的表現(xiàn)方式也有所不同。在常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)中，沖突是由一些惹麻煩的人和自私自利的人引起的；但在項目的組織結(jié)構(gòu)中，沖突是由系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各個組件之間的關(guān)系所確定的。在常規(guī)組織中，沖突是有害的；在項目組織結(jié)構(gòu)中，沖突也許是有益的。

　　在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，解決沖突的最好的辦法是確立優(yōu)先級，優(yōu)先級只要不經(jīng)常改變，這種方法比較奏效。

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目的優(yōu)先級設(shè)立，如：

　　◆ 0級——沒有完成日期：

　　◆ 1級——在某個日期完工或某個日期之前完工：

　　◆ 2級——在某個季度完工或某個季度之前完工：

　　◆ 3級——在某年度完工。

　　設(shè)定優(yōu)先級所要考慮的重要因素為：

　　◆ 開發(fā)項目的技術(shù)風(fēng)險；

　　◆ 公司財務(wù)和競爭方面將會遇到的風(fēng)險；

　　◆ 交房日期的臨近以及重要程度；

　　◆ 延期交房的違約金；

　　◆ 預(yù)期的存款、利潤增長和投資回報；

　　◆ 客戶的影響，可能會與開發(fā)的項目規(guī)模有關(guān)；

　　◆ 對其他項目的影響。

　　最高一級的管理人員對優(yōu)先級的設(shè)定負(fù)有最終的責(zé)任。

　　三、沖突分析

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目是一次性的，臨時的，有確定的開始和完成時間，因此它是暫態(tài)的。暫態(tài)的的管理就要產(chǎn)生沖突。這是由個人的組織行為差異所導(dǎo)致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、從事房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)歷不同、對問題的看法不同），其起因是：職能經(jīng)理和項目經(jīng)理看待工作的方式不同，以及沒有足夠時間使項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立起理想的工作關(guān)系。無論在房地產(chǎn)開發(fā)公司建立了多好的規(guī)章和制度，必須讓項目經(jīng)理愿意在一個具有持續(xù)和迅猛的項目變化環(huán)境下開展工作。動蕩的環(huán)境起因為工作范圍的改變，或者因為新的優(yōu)先級導(dǎo)致關(guān)鍵子項目和職能人事的變動，或者是因為其他一些無法預(yù)見的發(fā)展。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理成功與失敗常常以他（她）應(yīng)對變化能力來衡量。

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理所感覺到的沖突的平均強度，是通過對沖突的不同起因和開發(fā)項目生命周期的不同階段來進(jìn)行度量的。決定開發(fā)項目沖突的潛在因素是：

　　◆ 開發(fā)項目優(yōu)先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進(jìn)行的工作程序和任務(wù)的看法是有所區(qū)別的。在項目團(tuán)隊和支持職能部門之間，項目團(tuán)對內(nèi)部，都會產(chǎn)生優(yōu)先級沖突。

　　◆ 管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突會因為如何對項目進(jìn)行管理這個問題而引發(fā)的，即對項目開發(fā)經(jīng)理的報告關(guān)系的定義，對責(zé)任、工作界面關(guān)系、項目范圍、運作要求、執(zhí)行計劃與其他職能部門的工作協(xié)調(diào)和行政支持的定義等等。

　　◆ 技術(shù)見解和質(zhì)量、性能權(quán)衡的沖突。以技術(shù)為導(dǎo)向的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，產(chǎn)生沖突的原因可能來自技術(shù)爭議，性能質(zhì)量要求、技術(shù)權(quán)衡和達(dá)到績效所采取的方式。

　　◆ 人力資源沖突。如項目團(tuán)隊人員來自其他職能部門和人力支持部門，或者需要其他職能部門來對項目進(jìn)行支持，而這些人仍屬于職能部門或人力支持部門，這時人員配置就會引起沖突。

　　◆ 成本沖突。涉及各種項目工作分包的單位，其成本估算常常會引起沖突。

　　◆ 時間規(guī)劃沖突。關(guān)于與開發(fā)項目有關(guān)的時間安排、順序和進(jìn)度可能會引起爭議。

　　◆ 個性沖突。與“技術(shù)”紛爭相比，爭議更多圍繞人與人之間關(guān)系的差異來產(chǎn)生。沖突常常以“自我為中心”的。

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，上述七種沖突，在項目開發(fā)生命周期各個階段其表現(xiàn)出來的強度由于階段不同而不同。我們對項目不同的階段分析如下（按強度強弱序排列）：

　　1、項目形成階段：（1）項目優(yōu)先級 （2）管理流程 （3）進(jìn)度 （4）人力

　?。?）成本 （6）技術(shù) （7）個性

　　2、項目策劃定位階段：（1）項目優(yōu)先級 （2）進(jìn)度 （3）管理流程 （4）技術(shù) （5）人力 （6）個性 （7）成本

　　3、項目實施（建設(shè)）階段：（1）進(jìn)度 （2）技術(shù) （3）人力 （4）優(yōu)先級

　?。?）管理流程 （6）成本 （7）個性

　　4、 收尾階段：（1）進(jìn)度 （2）個性 （3）人力 4）優(yōu)先級 （5）成本

　?。?）技術(shù) （7）管理流程

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項目項目生命周期中，七種沖突的平均強弱強度排序：進(jìn)度→優(yōu)先級→

　　人力資源→技術(shù)沖突→流程沖突→個性沖突→成本沖突。

　　根據(jù)上述各種沖突的影響因素在各階段的側(cè)重，我們在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，對影響項目的相關(guān)因素有了一個解決的次序。在識別沖突時，首先識別沖突屬于上述那一方面的問題，以便安排解決順序，這樣才不能對項目造成失誤。

　　四、沖突的解決方式

　　在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，沖突的處理方式有五種，它們是：

　　正視：直接面對沖突，通過某種解決問題的方式使?fàn)巿?zhí)的各方消除其爭端。

　　妥協(xié)：通過相互探討尋求能給爭執(zhí)的各方帶來一定程度滿足的解決方案。以“平等交換”的態(tài)度為特征。

　　調(diào)和：弱化或者回避差異的部分，突出共同部分。

　　強制：以他人的潛在損失為代價，把自己的觀點強加于他人。常以“輸-贏”為特征。

　　退出：從一種現(xiàn)實或潛在的爭端中推出或放棄。

　　按房地產(chǎn)開發(fā)項目中，要使項目項目開發(fā)成功，面對是一種最好的解決方式，妥協(xié)、調(diào)和在處理沖突中使用頻率相當(dāng)，強制和退出在傳統(tǒng)項目管理中使用較多，建議現(xiàn)在使用逐漸變少。

　　經(jīng)過觀察，相當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)商，取得好的業(yè)績，他們在處理項目沖突時，著重從三方面進(jìn)行解決，這三方面是：項目開發(fā)進(jìn)度、項目優(yōu)先級、和人力資源問題。在整個項目開發(fā)的生命周期中，只要對這三個問題加以嚴(yán)格控制，就能將項目的不利沖突減到最小。