淺析房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的沖突管理

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　　房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是在一個(gè)很大的環(huán)境中進(jìn)行的，在這極其復(fù)雜環(huán)境中我們經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問題：沖突。沖突是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中的一種存在形式，它可能在項(xiàng)目組織的任何一個(gè)層次上產(chǎn)生，通常為相互矛盾的事物產(chǎn)生的一種結(jié)果。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理常被人們稱之為沖突經(jīng)理。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要不斷地與沖突帶來(lái)的危機(jī)作斗爭(zhēng)，并且把使項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)日常職責(zé)分配給團(tuán)隊(duì)人員。雖然這不是最好的情形，卻總是難以避免，尤其是在項(xiàng)目開始需要新的資源的時(shí)候。

　　應(yīng)付沖突，就需要了解它們產(chǎn)生的原因。在這里我們可以從四個(gè)方面進(jìn)行理解，對(duì)四個(gè)問題進(jìn)行回答將有助于處理和避免沖突。這四個(gè)問題是：

　　1、開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，是否與公司的其他目標(biāo)發(fā)生沖突？

　　2、為什么會(huì)產(chǎn)生沖突？

　　3、我們應(yīng)該如何處理沖突？

　　4、能否預(yù)先作某種類型分析，以識(shí)別可能產(chǎn)生的沖突？

　　一、目標(biāo)

　　任何一個(gè)房產(chǎn)商開發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，必須至少有一個(gè)目標(biāo)，是以贏利為目標(biāo)或是以打造項(xiàng)目企業(yè)品牌、項(xiàng)目品牌為目標(biāo)或者兩者兼而有之。項(xiàng)目發(fā)起人必須讓本組織中各層次的全體參與者、全體經(jīng)理人員知道項(xiàng)目的目標(biāo)。如果這些信息沒有被準(zhǔn)確地傳遞，就完全可能使上層管理人員、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理們對(duì)項(xiàng)目的最終目標(biāo)產(chǎn)生不同的解釋，從而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。如在公司部門經(jīng)理生產(chǎn)會(huì)上，地產(chǎn)公司總經(jīng)理安排從本月起到下月中旬，我們必須開始新開發(fā)地塊項(xiàng)目的可行性研究，并完成可行性研究報(bào)告，提交集團(tuán)董事長(zhǎng)和政府相關(guān)部門。對(duì)于這個(gè)任務(wù)安排，有如下理解：新委派的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，新項(xiàng)目地塊可行性研究，根據(jù)公司資源，要委托咨詢公司完成，還要作市場(chǎng)調(diào)查，資料分析，要提出定性定量的科學(xué)的可行性研究報(bào)告。合同部門經(jīng)理認(rèn)為，委托咨詢公司，作的是一個(gè)可批性研究報(bào)告。就是這種任務(wù)安排造成職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理不同的理解。因此，對(duì)一項(xiàng)工作安排，必須有一個(gè)目標(biāo)。對(duì)目標(biāo)的要求必須是：

　　■ 確定，而不是籠統(tǒng)的；

　　■ 不要過(guò)于復(fù)雜；

　　■ 可以度量，可以驗(yàn)證的；

　　■ 范圍適當(dāng)，具有挑戰(zhàn)性的；

　　■ 現(xiàn)實(shí)，可以達(dá)到的；

　　■ 建立在資源范圍之內(nèi)的；

　　■ 與可以得到的資源或預(yù)期的資源相符的；

　　■ 與組織計(jì)劃、法規(guī)和流程相符的。

　　一旦項(xiàng)目的目標(biāo)被確定下來(lái)，就需要對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行定義，以便對(duì)費(fèi)用和過(guò)程進(jìn)行跟蹤。

　　房地產(chǎn)開發(fā)確定目標(biāo)管理是基于以下幾點(diǎn)：

　　■ 是主動(dòng)管理而不是被動(dòng)管理；

　　■ 是面向結(jié)果的，注重成就；

　　■ 是專注于于提高個(gè)體和組織效率的變革。

　　房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)管理是將項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，將項(xiàng)目目標(biāo)和組織的子單元的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，將項(xiàng)目目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)的系統(tǒng)方法。如果沒有正確的目標(biāo)，就無(wú)法知道路線是否正確；沒有目標(biāo)，就很難參照原先的預(yù)期對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)評(píng)；項(xiàng)目目標(biāo)被用來(lái)確定個(gè)體目標(biāo)，后者會(huì)使整體的效率達(dá)到最優(yōu)。

　　二、沖突的環(huán)境

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，沖突是無(wú)法避免的。但是，沖突極其解決方案是可以預(yù)先計(jì)劃的。如在房地產(chǎn)開發(fā)執(zhí)行組織內(nèi)各部門之間對(duì)彼此的角色和責(zé)任存在誤解的情況下，沖突就很容易產(chǎn)生。其解決辦法是，無(wú)論在項(xiàng)目層次還是在公司范圍，通過(guò)使用諸如線性責(zé)任圖之類的文檔，就可以建立起正規(guī)的組織程序。就是必須相互依靠的人之間的合作。如果沒有這些，就會(huì)產(chǎn)生普遍的猜疑，而且工作文檔也會(huì)增加。

　　在開發(fā)項(xiàng)目中常見的沖突有：

　　◆人力資源 ◆技術(shù)見解和權(quán)衡 ◆基本開發(fā)和建設(shè)費(fèi)用 ◆管理程序

　　◆責(zé)任 ◆設(shè)備 ◆成本 ◆優(yōu)先權(quán) ◆進(jìn)度計(jì)劃 ◆個(gè)性沖突

　　其中每一類沖突的激烈程度，在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目整個(gè)生命周期中是有所變化的。其相對(duì)劇烈程度受下列因素影響：

　　◆逼近項(xiàng)目的約束條件 在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，約束條件是很多的，如沒有資金、錯(cuò)過(guò)售房最佳時(shí)期、項(xiàng)目定位與市場(chǎng)出現(xiàn)偏差、沒有關(guān)鍵的人員等，這種沖突是劇烈的。

　　◆ 只有兩個(gè)約束條件，而不是三個(gè)（即只有交房時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量的約束，而沒有成本的約束），這種沖突比前一種沖突相對(duì)好解決一點(diǎn)。

　　◆ 項(xiàng)目生命周期本身

　　◆ 產(chǎn)生沖突的當(dāng)事人

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，有時(shí)侯，沖突是有好處的，只要不破壞項(xiàng)目約束條件（對(duì)成本不造成突破，對(duì)交房時(shí)間沒有影響），沖突還能夠?yàn)轫?xiàng)目本身帶來(lái)有利的結(jié)果，這樣就應(yīng)該容許有利的沖突繼續(xù)存在。如兩位技術(shù)專家都爭(zhēng)辯說(shuō)自己對(duì)某一問題有更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數(shù)據(jù)來(lái)證明自己的假設(shè)。

　　沖突是無(wú)法避免的，并且會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。隨著組織結(jié)構(gòu)不同，沖突的表現(xiàn)方式也有所不同。在常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)中，沖突是由一些惹麻煩的人和自私自利的人引起的；但在項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)中，沖突是由系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各個(gè)組件之間的關(guān)系所確定的。在常規(guī)組織中，沖突是有害的；在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，沖突也許是有益的。

　　在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中，解決沖突的最好的辦法是確立優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)只要不經(jīng)常改變，這種方法比較奏效。

　　房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)設(shè)立，如：

　　◆ 0級(jí)——沒有完成日期：

　　◆ 1級(jí)——在某個(gè)日期完工或某個(gè)日期之前完工：

　　◆ 2級(jí)——在某個(gè)季度完工或某個(gè)季度之前完工：

　　◆ 3級(jí)——在某年度完工。

　　設(shè)定優(yōu)先級(jí)所要考慮的重要因素為：

　　◆ 開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；

　　◆ 公司財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)方面將會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)；

　　◆ 交房日期的臨近以及重要程度；

　　◆ 延期交房的違約金；

　　◆ 預(yù)期的存款、利潤(rùn)增長(zhǎng)和投資回報(bào)；

　　◆ 客戶的影響，可能會(huì)與開發(fā)的項(xiàng)目規(guī)模有關(guān)；

　　◆ 對(duì)其他項(xiàng)目的影響。

　　最高一級(jí)的管理人員對(duì)優(yōu)先級(jí)的設(shè)定負(fù)有最終的責(zé)任。

　　三、沖突分析

　　房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是一次性的，臨時(shí)的，有確定的開始和完成時(shí)間，因此它是暫態(tài)的。暫態(tài)的的管理就要產(chǎn)生沖突。這是由個(gè)人的組織行為差異所導(dǎo)致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、從事房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)歷不同、對(duì)問題的看法不同），其起因是：職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理看待工作的方式不同，以及沒有足夠時(shí)間使項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立起理想的工作關(guān)系。無(wú)論在房地產(chǎn)開發(fā)公司建立了多好的規(guī)章和制度，必須讓項(xiàng)目經(jīng)理愿意在一個(gè)具有持續(xù)和迅猛的項(xiàng)目變化環(huán)境下開展工作。動(dòng)蕩的環(huán)境起因?yàn)楣ぷ鞣秶母淖儯蛘咭驗(yàn)樾碌膬?yōu)先級(jí)導(dǎo)致關(guān)鍵子項(xiàng)目和職能人事的變動(dòng)，或者是因?yàn)槠渌恍o(wú)法預(yù)見的發(fā)展。一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理成功與失敗常常以他（她）應(yīng)對(duì)變化能力來(lái)衡量。

　　房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理所感覺到的沖突的平均強(qiáng)度，是通過(guò)對(duì)沖突的不同起因和開發(fā)項(xiàng)目生命周期的不同階段來(lái)進(jìn)行度量的。決定開發(fā)項(xiàng)目沖突的潛在因素是：

　　◆ 開發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)沖突。項(xiàng)目參與者們對(duì)于成功完成項(xiàng)目所必須進(jìn)行的工作程序和任務(wù)的看法是有所區(qū)別的。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和支持職能部門之間，項(xiàng)目團(tuán)對(duì)內(nèi)部，都會(huì)產(chǎn)生優(yōu)先級(jí)沖突。

　　◆ 管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突會(huì)因?yàn)槿绾螌?duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理這個(gè)問題而引發(fā)的，即對(duì)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系的定義，對(duì)責(zé)任、工作界面關(guān)系、項(xiàng)目范圍、運(yùn)作要求、執(zhí)行計(jì)劃與其他職能部門的工作協(xié)調(diào)和行政支持的定義等等。

　　◆ 技術(shù)見解和質(zhì)量、性能權(quán)衡的沖突。以技術(shù)為導(dǎo)向的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，產(chǎn)生沖突的原因可能來(lái)自技術(shù)爭(zhēng)議，性能質(zhì)量要求、技術(shù)權(quán)衡和達(dá)到績(jī)效所采取的方式。

　　◆ 人力資源沖突。如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員來(lái)自其他職能部門和人力支持部門，或者需要其他職能部門來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持，而這些人仍屬于職能部門或人力支持部門，這時(shí)人員配置就會(huì)引起沖突。

　　◆ 成本沖突。涉及各種項(xiàng)目工作分包的單位，其成本估算常常會(huì)引起沖突。

　　◆ 時(shí)間規(guī)劃沖突。關(guān)于與開發(fā)項(xiàng)目有關(guān)的時(shí)間安排、順序和進(jìn)度可能會(huì)引起爭(zhēng)議。

　　◆ 個(gè)性沖突。與“技術(shù)”紛爭(zhēng)相比，爭(zhēng)議更多圍繞人與人之間關(guān)系的差異來(lái)產(chǎn)生。沖突常常以“自我為中心”的。

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，上述七種沖突，在項(xiàng)目開發(fā)生命周期各個(gè)階段其表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)度由于階段不同而不同。我們對(duì)項(xiàng)目不同的階段分析如下（按強(qiáng)度強(qiáng)弱序排列）：

　　1、項(xiàng)目形成階段：（1）項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí) （2）管理流程 （3）進(jìn)度 （4）人力

　?。?）成本 （6）技術(shù) （7）個(gè)性

　　2、項(xiàng)目策劃定位階段：（1）項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí) （2）進(jìn)度 （3）管理流程 （4）技術(shù) （5）人力 （6）個(gè)性 （7）成本

　　3、項(xiàng)目實(shí)施（建設(shè)）階段：（1）進(jìn)度 （2）技術(shù) （3）人力 （4）優(yōu)先級(jí)

　?。?）管理流程 （6）成本 （7）個(gè)性

　　4、 收尾階段：（1）進(jìn)度 （2）個(gè)性 （3）人力 4）優(yōu)先級(jí) （5）成本

　?。?）技術(shù) （7）管理流程

　　在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目生命周期中，七種沖突的平均強(qiáng)弱強(qiáng)度排序：進(jìn)度→優(yōu)先級(jí)→

　　人力資源→技術(shù)沖突→流程沖突→個(gè)性沖突→成本沖突。

　　根據(jù)上述各種沖突的影響因素在各階段的側(cè)重，我們?cè)诜康禺a(chǎn)開發(fā)過(guò)程中，對(duì)影響項(xiàng)目的相關(guān)因素有了一個(gè)解決的次序。在識(shí)別沖突時(shí)，首先識(shí)別沖突屬于上述那一方面的問題，以便安排解決順序，這樣才不能對(duì)項(xiàng)目造成失誤。

　　四、沖突的解決方式

　　在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中，沖突的處理方式有五種，它們是：

　　正視：直接面對(duì)沖突，通過(guò)某種解決問題的方式使?fàn)巿?zhí)的各方消除其爭(zhēng)端。

　　妥協(xié)：通過(guò)相互探討尋求能給爭(zhēng)執(zhí)的各方帶來(lái)一定程度滿足的解決方案。以“平等交換”的態(tài)度為特征。

　　調(diào)和：弱化或者回避差異的部分，突出共同部分。

　　強(qiáng)制：以他人的潛在損失為代價(jià)，把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于他人。常以“輸-贏”為特征。

　　退出：從一種現(xiàn)實(shí)或潛在的爭(zhēng)端中推出或放棄。

　　按房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，要使項(xiàng)目項(xiàng)目開發(fā)成功，面對(duì)是一種最好的解決方式，妥協(xié)、調(diào)和在處理沖突中使用頻率相當(dāng)，強(qiáng)制和退出在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中使用較多，建議現(xiàn)在使用逐漸變少。

　　經(jīng)過(guò)觀察，相當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)商，取得好的業(yè)績(jī)，他們?cè)谔幚眄?xiàng)目沖突時(shí)，著重從三方面進(jìn)行解決，這三方面是：項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、和人力資源問題。在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的生命周期中，只要對(duì)這三個(gè)問題加以嚴(yán)格控制，就能將項(xiàng)目的不利沖突減到最小。