管理故事:馬拉松選手

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    1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。

    當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質(zhì)好又有耐力就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。

    兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。

    山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。

    10年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就把我分解的幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。

    點睛：

    目標的力量是巨大的。目標應該遠大，才能激發(fā)你心中的力量，但是，如果目標距離我們太遠，我們就會因為長時間沒有實現(xiàn)目標而氣餒，甚至會因此而變得自卑。山田本一為我們提供了一個實現(xiàn)遠大目標的好方法，那就是在大目標下分出層次，分步實現(xiàn)大目標。設定一個正確的目標不容易，實現(xiàn)目標更難。把一個大目標科學地分解為若干個小目標，落實到每天中的每一件事上，不失為一種大智慧。我們做事不妨就可以仿效一下。

    目標只是一個大的方向，要想在實施過程真正執(zhí)行到位，還需要對其進一步的量化、分解。目標量化是一種標準和尺度，目標分解是一種藝術。組織目標要實現(xiàn)由上到下的逐級量化，使其具有可測性。

    對于企業(yè)來說，組織目標最終實現(xiàn)需要把目標量化為每個部門每個人的分目標。目標與行為的量化一方面可促進企業(yè)人的行為標準化；另一方面還可加強企業(yè)正確做事的能力。

    麥當勞在全球的管理可謂盛名，特別是麥當勞獨特的克隆方式更是其保持長盛不衰的秘訣。不論你在全球的哪個地方，每一家麥當勞都和你所熟悉的麥當勞一模一樣，會讓你有種親切感和溫馨感。麥當勞做到這一點關鍵就在于目標的量化。任何一家麥當勞店都有一本專門的經(jīng)營手冊，除了指導員工的行為外，更有嚴格遵守的標準，其中包括食物配置、設備維護、店面環(huán)境等。

    比如，手冊要求門窗一天必須擦兩次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸寬，一磅肉所含脂肪必須少于19%等。在食品出爐后存放的時間方面，規(guī)定炸薯條是7分鐘，漢堡包是10分鐘，咖啡是30分鐘，若超過時間則要將食品倒掉。正是這些具體到數(shù)字的量化目標才保證了麥當勞始終如一的行為標準。

    總的來說，將目標做到量化，對結果就會有保證。目標的量化是使目標由抽象到具體的重要一步。而目標分解更重要，我們要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?/P>