一級建造師《項目管理》復(fù)習(xí)指導(dǎo)（一）

　　1Z201500 建設(shè)工程項目管理概論

　　1． 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制

　　2．建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得實現(xiàn)。

　　3．目管理分為如下類型：①業(yè)主方的項目管理②設(shè)計方的項目管理③施工方的項目管理④供貨方的項目管理⑤建設(shè)項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。

　　4．資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應(yīng)方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設(shè)項目總承包有多種形式，但都屬于建設(shè)項目總承包項目管理。

　　5．業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括投資目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。

　　6．項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

　　7．建設(shè)項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。項目決策階段不是項目管理的任務(wù)。

　　8．業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。

　　9．業(yè)主方項目管理的任務(wù)：①安全管理 ②投資控制 ③進度控制 ④質(zhì)量控制 ⑤公司管理 ⑥信息管理 ⑦組織和協(xié)調(diào) .其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

　　10．設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)，設(shè)計的進度目標(biāo)，設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)以及項目的投資目標(biāo)。

　　11．設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備分階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。

　　12．設(shè)計方項目管理的任務(wù)：①與設(shè)計有關(guān)的安全管理 ②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制 ③設(shè)計進度控制 ④設(shè)計質(zhì)量控制 ⑤設(shè)計合同管理 ⑥設(shè)計信息管理 ⑦與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

　　13．施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)，施工的進度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。

　　14．施工方項目管理主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。

　　15．施工方項目管理的任務(wù)：①施工安全管理 ②施工成本控制 ③施工進度控制 ④施工質(zhì)量控制⑤施工合同管理 ⑥施工信息管理 ⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

　　16．供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)，供貨方的進度目標(biāo)和供貨方的質(zhì)量目標(biāo)。

　　17．供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。

　　18．供貨方項目管理的任務(wù)：①供貨方的安全管理 ②供貨方成本控制 ③供貨方進度控制 ④供貨方質(zhì)量控制 ⑤供貨合同管理 ⑥供貨信息管理 ⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

　　19．我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制的目的：①確保工程質(zhì)量②提高工程建設(shè)水平③充分發(fā)揮投資效益

　　20．建設(shè)工程監(jiān)理的依據(jù)：①國家批準的工程項目建設(shè)文件 ②有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)③工程建設(shè)論理合同④其他工程建設(shè)合同

　　21．建設(shè)部規(guī)定下列工程必須實行監(jiān)理：①國家重點建設(shè)工程②大中型公用事業(yè)工程③成本開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程④利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程⑤國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程

　　22．我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。

　　23．建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把類服務(wù)歸類為工程咨詢服務(wù)。

　　24．工程建設(shè)監(jiān)理的主要任務(wù)：①控制工程建設(shè)的投資②控制建設(shè)工期③控制工程質(zhì)量④進行工程建設(shè)合同管理⑤協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系⑥工程建設(shè)信息管理。

　　25．組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。

　　26．常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)。在職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門有兩個指令源。

　　27．組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

　　28．工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設(shè)計工作物質(zhì)采購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。

　　29．組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具具有：①組織結(jié)構(gòu)圖②任務(wù)分工表③管理職能分工表④工作流程圖。

　　30．系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。

　　31．控制項目目標(biāo)的主要措施包括：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施。其中組織措施是最重要的措施。

　　32．影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。

　　33．項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。它描述工作對象之間的關(guān)系。

　　34．項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖）或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。

　　35．業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。

　　36．項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和費用控制，進度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。

　　37．在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。

　　38．管理由多個環(huán)節(jié)組成即①提出計劃②籌劃③決策④執(zhí)行⑤檢查 這些環(huán)節(jié)就是管理職能。

　　39．項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

　　40．工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。

　　41．合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。

　　42．建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

　　43．建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。

　　44．項目管理任務(wù)分工表確定項目經(jīng)理和費用控制，進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。

　　45．建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：①為什么要進行項目管理②項目管理要做什么工作③怎樣進行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的總投資⑦項目的總進度

　　46．建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：①項目概述②項目的目標(biāo)分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計、施工過程的合理⑩風(fēng)險管理的策略等。

　　47．業(yè)主方項目管理的方式主要有：①業(yè)主方自行項目管理②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。

　　48．我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。

　　49．設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：①業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計②業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。

　　50．在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。

　　51．施工任務(wù)的委托模式有：①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。

　　52．業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托的模式稱為建設(shè)工程項目總承包或工程總承包。

　　53．物資采購的模式有：①業(yè)主方自行采購②與承包商約定某些物資的指定供貨商③承包商采購等。

　　54．項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序有：第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準備工作，第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。

　　55．項目目標(biāo)的糾偏措施：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施等

　　56．項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

　　57．項目目標(biāo)的動態(tài)控制的準備工作包括①將項目的目標(biāo)進行分解②確定目標(biāo)的計劃值

　　58．項目目標(biāo)動態(tài)控制包括：①收集項目目標(biāo)的實際值②進行計劃值和實際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。

　　59．進度糾偏的措施：①組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員）②管理措施（分析管理原因而采取措施，調(diào)整進度管理方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）③經(jīng)濟措施（及時解決工程款支付，落實加快工程進度所需的資金）④技術(shù)措施（改進施工方法，改變施工機具等）

　　60．投資控制包括：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。

　　61．在設(shè)計過程中投資計劃值與實際值比較包括：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較。

　　62．在施工過程中投資的計劃值與實際值比較，包括：①工程合同價與工程概、預(yù)算的比較②工程款支付與工程概、預(yù)算、合同價的比較③工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。

　　63．投資控制的糾偏措施：①組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等）②管理措施（采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法）③經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資的獎勵措施等）④技術(shù)措施（調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等）

　　64．建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負責(zé)的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。

　　65．項目經(jīng)理的地位、作用和特征：①是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表人②其任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制③不是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位④是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，由其上級確定。

　　66．項目經(jīng)理的職責(zé)：①貫徹推行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度②嚴格財務(wù)制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關(guān)系。③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款④對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準，積極推行應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。

　　67．項目經(jīng)理的管理權(quán)力：①組織項目管理班子②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同③指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)因素④選擇施工作業(yè)隊伍⑤進行合理的經(jīng)濟分配⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

　　68．人力資源管理的任務(wù)：①編制組織和人力資源規(guī)劃②組織項目管理人員的獲?、酃芾眄椖抗芾戆嘧拥某蓡T④團隊建設(shè)。

　　69．項目人力資源管理的目的是：調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。

　　70．組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。在項目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化的情況。

　　71．組織項目管理班子人員的獲取的方法有：①外部招聘②對項目承擔(dān)組織的成員進行重新分配③人員招標(biāo)④簽訂服務(wù)合同

　　72．在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，應(yīng)在組織層次、工作職責(zé)、管理權(quán)限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展工作。

　　73．人力資源管理的工作步聚①編制人力資源規(guī)劃②通過招聘增補員工③通過解聘減少員工④進行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓(xùn)⑦形成能適應(yīng)組織和不受更新技能與知識的能干的員工⑧員工的績效考核⑨員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展

　　74．工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推廣工程總承包和工程項目管理，是①深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革②提高工程建設(shè)管理水平③保證工程質(zhì)量和投資效益④規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強了綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求。

　　75．建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是①借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗②實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化③克服由于設(shè)計與施工分離而引起的投資增加④克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度的弊病。

　　76．建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目增值的目的。

　　77．建設(shè)工程項目總承包在多數(shù)條件下采用變動總價合同。

　　78．由建設(shè)工程項目總承包方編制項目建議書的依據(jù)是建設(shè)綱要或設(shè)計綱要。

　　79．在國際上，民用建筑項目總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式而不采用項目結(jié)構(gòu)描述的方式。

　　80．實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的工程監(jiān)理單位，監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。

　　81．工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程技術(shù)要求，施工技術(shù)標(biāo)準和合同約定的有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準或者合約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。

　　82．1995年我國開始推行項目經(jīng)理負責(zé)制，2003年發(fā)出項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度的建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡，過渡期5年。

　　83．項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中應(yīng)用，逐步在承包商，設(shè)計方和供貨方推廣。

　　84．上世紀70年代興起了項目管理咨詢服務(wù)，其最主要的服務(wù)對象是業(yè)主。也服務(wù)于承包商、設(shè)計方、供貨方。

　　85．全壽命集成化管理系統(tǒng)包括：開發(fā)管理（PM）、項目管理（PM）和設(shè)施管理（FM）

　　86．工程項目規(guī)劃的目的是：項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值可以反映在以下方面：①人類生活和工作的環(huán)境保護②建筑環(huán)境③項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量④建設(shè)成本和經(jīng)營成本⑤社會效益和經(jīng)濟效益⑥建設(shè)周期⑦建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等

　　87．工程項目策劃的過程是專業(yè)知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識。

　　88．建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。而建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是定義如何開發(fā)或建設(shè)。

　　89．決策階段策劃的基本內(nèi)容有：①建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查和分析②項目建設(shè)目標(biāo)論證與項目定義③項目結(jié)構(gòu)分析④與項目決策有關(guān)的組織管理和經(jīng)濟方向的論證與策劃⑤與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證與策劃⑥項目決策的風(fēng)險分析等。

　　90．建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容有：①項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析②項目目標(biāo)的分析和再論證③項目實施的組織策劃④項目實施的管理策劃⑤項目實施的合同策劃⑥項目實施的經(jīng)濟策劃⑦項目實施的技術(shù)策劃⑧項目實施的風(fēng)險策劃等。

　　91．風(fēng)險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某事件經(jīng)過風(fēng)險評估處于風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采取措施降低其概率，使它移位至風(fēng)險區(qū)B，或采取措施降低風(fēng)險量，使它移位至風(fēng)險區(qū)C，風(fēng)險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，使其移位至風(fēng)險區(qū)D.

　　92．建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型：①組織風(fēng)險（設(shè)計人員和工程監(jiān)理工程師的能力、承包商管理人員和一般技工的能力、施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗，損失控制和安全管理人員的資歷和能力）②經(jīng)濟和管理風(fēng)險（工程資金供應(yīng)條件，合同風(fēng)險，現(xiàn)場和公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量，事故防范措施和計劃，人員安全控制計劃，信息安全控制計劃）③工程環(huán)境風(fēng)險（自然災(zāi)害、，巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，氣象條件，引起火災(zāi)爆炸的因素）④技術(shù)風(fēng)險（工程設(shè)計文件、施工方案、工程物資、工程機械等）

　　93．風(fēng)險管理時采取的方法應(yīng)符合公眾利益，人身安全，環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的要求。風(fēng)險管理包括策劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，抽調(diào)和控制等方面的工作。

　　94．風(fēng)險管理的流程：風(fēng)險辯認→風(fēng)險分析→風(fēng)險控制→風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

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