注冊監(jiān)理工程師：國際工程發(fā)包模式之比較

　　一、施工總承包

　　這是目前國內(nèi)應(yīng)用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數(shù)施工單位甚至業(yè)主單位都已經(jīng)熟悉。設(shè)計和施工由不同的單位完成。一般是業(yè)主委托一個設(shè)計單位，建筑師和工程師對項目進行設(shè)計。設(shè)計完成或接近完成時，業(yè)主找一個承建商，按照設(shè)計單位完成的設(shè)計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業(yè)分包商。施工過程中，業(yè)主在設(shè)計單位協(xié)助下或者另請監(jiān)理單位對工程進行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術(shù)條款施工。設(shè)計單位設(shè)計上要滿足業(yè)主的預(yù)算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術(shù)條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責(zé)。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|設(shè)計和施工兩方面目標(biāo)顯然不同。設(shè)計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結(jié)果業(yè)主受損。在業(yè)主和承包商之間，業(yè)主要對技術(shù)條款的完整性和施工現(xiàn)場地質(zhì)條件負責(zé) （其中分包商及供應(yīng)商具體由誰指定，主要是依據(jù)承包合同確定）。

　　這種承包方式存在的主要缺點是：一、工期較長。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設(shè)計結(jié)束后才進行施工招標(biāo)，然后再進行施工，建設(shè)周期勢必很長，對發(fā)揮投資效益不利。二、設(shè)計與施工相脫節(jié)。這也是這種承包方式最大的缺點。由于設(shè)計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設(shè)計過程中很難從設(shè)計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業(yè)主對項目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。三、會引起較多的設(shè)計變更，增加建設(shè)成本。隨著現(xiàn)代化建筑的構(gòu)成日趨復(fù)雜化，如果設(shè)計和施工過程仍舊按順序依次進行，設(shè)計在施工上是否可行一直要等到設(shè)計全部結(jié)束并招標(biāo)后才比較明朗，則往往會引起較多的設(shè)計變更。四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數(shù)變大。業(yè)主承擔(dān)項目成本的全部風(fēng)險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設(shè)成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標(biāo)時為了中標(biāo)已經(jīng)將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標(biāo)即委托出去，而且招標(biāo)時間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價格。五、業(yè)主工作量大。業(yè)主要同時和多個單位打交道：承包商，設(shè)計單位，勘察單位，監(jiān)理單位，甚至包括分包商和供應(yīng)商。業(yè)主周旋于多個單位之間，解決出現(xiàn)的矛盾，而業(yè)主可能并不精通建設(shè)工程管理。最后的結(jié)果可能是費錢費力卻幫了倒忙。

　　二、設(shè)計——施工總承包

　　這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現(xiàn)：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！钡菄鴥?nèi)的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業(yè)主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商；有時指同業(yè)主簽訂設(shè)計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設(shè)計——施工總承包還是有所不同的。

　　這種承包模式的基本特點是業(yè)主同一個單位打交道，便于合同各方之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)設(shè)計和施工人員為同一單位成員時，在做有關(guān)設(shè)計決策時，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會保持這種融洽的關(guān)系。有關(guān)施工階段可能出現(xiàn)的問題也可以在設(shè)計階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設(shè)計一一施工合同時，業(yè)主雖然有可能失去參與設(shè)計與施工過程的機會，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。

　　這種承包模式的優(yōu)點在于：一、成本低，利潤高。對于業(yè)主而言，它只需要進行一次招標(biāo)即可，而不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，降低了招標(biāo)費用。對于承包商而言，降低了投標(biāo)費用。另外業(yè)主的建設(shè)成本與承包商的利潤是緊密相連的，由于設(shè)計施工承包商一家取得了承包該項目的全部好處，故讓它少利潤也可以，所以業(yè)主的建設(shè)成本也相應(yīng)降低了，達到了真正意義上的“雙試”。二、業(yè)主的管理簡單，協(xié)調(diào)工作量少。三、工期短。由于設(shè)計和施工是一家，|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|所以當(dāng)設(shè)計滿足施工要求時，就可以進行有條件的邊設(shè)計邊施工，縮短工期。四、質(zhì)量好。設(shè)計部門在設(shè)計時有施工部門的參與，所以在設(shè)計時，它就會在設(shè)計過程中從施工方法及實際成本的角度盡量選擇能降低造價又不影響使用功能的方案。

　　不利之處在于：一、業(yè)主不能對工程全程控制。如果業(yè)主要審批設(shè)計的每個階段，然后才能施工，就會使設(shè)計施工合同的優(yōu)點部分喪失。另一方面也加大了業(yè)主的風(fēng)險，比如，如果業(yè)主審批通過的設(shè)計方案是有缺陷的，那么業(yè)主就剝奪了自己以后將責(zé)任推到設(shè)計——施工承包公司身上的權(quán)利。二、風(fēng)險承擔(dān)過于集中。設(shè)計——施工承包商承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責(zé)任。三、合同總價難以確定。因為在招標(biāo)時，設(shè)計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設(shè)成本的積極性。

　　雖然這種模式優(yōu)點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內(nèi)的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設(shè)計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設(shè)計——施工承包商由多家單位聯(lián)合投標(biāo)的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設(shè)計施工總承包模式的部分優(yōu)勢。

　　三、PM（Project Management）

　　PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應(yīng)用的一處國際通用的項目管理模式。

　　“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項目質(zhì)量三大目標(biāo)實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項目管理咨詢公司既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。

　　這種模式特點是：一、PM為業(yè)主提供咨詢，在工作中代表業(yè)主的利益。它與業(yè)主是合同關(guān)系，與分包商和設(shè)計單位只有指令關(guān)系，沒有合同關(guān)系。二、PM是項目全過程的管理，因此PM應(yīng)從項目一開始就介入，實現(xiàn)三大目標(biāo)控制一一投資控制、進度控制和質(zhì)量控制。比如：它在設(shè)計階段可以根據(jù)自己的經(jīng)驗向設(shè)計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現(xiàn)的問題和控制成本。三、PM單位可以在設(shè)計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設(shè)計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔(dān)。

　　四、CM（Construction Management）模式

　　CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計，邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。

　　這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式：一、CM/Agency（代理型CM）。CM單位純粹是業(yè)主的代理人，不負責(zé)具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區(qū)別是它僅對施工進行管理。二、CM/Non-Agency（非代理型Cm）。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。

　　它的主要特點是：一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區(qū)別于PM（項目管理，國內(nèi)的建設(shè)監(jiān)理），可直接參與施工活動。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務(wù)。另外它在經(jīng)濟關(guān)系上與業(yè)主有一定的對立。二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的關(guān)系，以及對分包商和施工現(xiàn)場進行管理，它區(qū)別于施工總承包。但是它又可以承擔(dān)部分零星工程的施工。三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式中設(shè)計與施工相互脫離的弊病。它與設(shè)計單位的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)的關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設(shè)計，但它區(qū)別于設(shè)計一一施工總承包，它與設(shè)計單位沒有緊密的合作關(guān)系。四、CM的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，即生產(chǎn)組織方式是采用“”Fast-Track“，即設(shè)計一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的”邊設(shè)計、邊施工“，從而大大縮短建設(shè)周期。這也是CM模式最大的優(yōu)點。五、CM合同簽訂之后，當(dāng)設(shè)計圖紙和文件達到足夠深度時，由CM單位在某一規(guī)定時間內(nèi)提出GMP（Guaranteed Maximum Price保證最大工程費用），并由業(yè)主確認。|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|這是CM模式所特有的一種取費方式，目的是為了減少業(yè)主的費用控制風(fēng)險，將業(yè)主承擔(dān)的工程費用風(fēng)險轉(zhuǎn)由CM單位來承擔(dān)。當(dāng)實際工程費用加CMfee（CM合同總費用，按估算工程總費用一定比例提?。┏^GMP時，多余的部分由CM經(jīng)理支付，業(yè)主不予承擔(dān)。反之當(dāng)實際工程費用小于GMP時，節(jié)余部分歸業(yè)主。但是為了激勵CM單位，通常經(jīng)雙方協(xié)商，CM單位可對結(jié)余部分作一定比例的提成。

　　通過比較我們發(fā)現(xiàn)，承發(fā)包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對最優(yōu)的。我們要重視對各種承發(fā)包模式的理論知識和具體方法進行深入細致的研究，吸收和引進其先進的管理方法和完整的運行規(guī)則。只有這樣才能使我國建設(shè)項目承發(fā)包工作接近和趕上世界先進水平，才能在進入WTO后，市場開放，關(guān)稅降低，競爭更加激烈的大環(huán)境下?lián)P長避短，處于有利的競爭地位。

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