房地產(chǎn)項目管理（工程管理）的重點

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對于房地產(chǎn)工程管理不同于大型的政府投資項目和建設(shè)商的自建項目。房地產(chǎn)的工程管理更是房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，如同制造行業(yè)的產(chǎn)品加工。涵蓋產(chǎn)品的設(shè)計，制造過程。在這個過程中，設(shè)計是針對市場進(jìn)行的，工程建設(shè)安裝設(shè)計進(jìn)行組織生產(chǎn)。這樣就完成了產(chǎn)品制造的整個過程。

　　由于其工程管理不同于其他的大型工程（政府投資），但是，其管理還是很多相通之處，其相同之處在于：

　　1、工程發(fā)包遵循招投標(biāo)法，通過工程發(fā)包的方式進(jìn)行過程承包。

　　2、工程都是通過專業(yè)的監(jiān)理公司進(jìn)行管理。

　　3、根據(jù)工程的特點，進(jìn)行專項分包，有不同的分包商進(jìn)行過程的建設(shè)。

　　其主要不同之處主要在于甲方，即建設(shè)方。對于大型的政府投資項目，現(xiàn)在都需要專業(yè)PMC公司進(jìn)行管理，政府在其中扮演著投資方的角色，管理有PMC，采購有專業(yè)的招標(biāo)代理公司，所有的發(fā)包、管理都實行透明化的方式進(jìn)行著。對于其他的自建工程，大都有基建處進(jìn)行管理和采購，現(xiàn)在還多的事業(yè)單位都開始走政府財政統(tǒng)一管理的路子，納入政府采購的范疇之內(nèi)。

　　而對于房地產(chǎn)公司的工程，房地產(chǎn)公司作為建設(shè)方，很多事情的自主權(quán)很大，這樣就使很多工程的發(fā)包環(huán)節(jié)對采用邀約招標(biāo)的方式進(jìn)行。建設(shè)方有很大的自主權(quán)。這樣大模式對于房地產(chǎn)公司來說有利于公司的經(jīng)濟(jì)利益。能夠根據(jù)公司的實際情況邀請合適的合作方進(jìn)行合作建設(shè)。這樣在管理中有著和其他工程不同的管理中點，其主要表現(xiàn)在：

　　1、嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會省建設(shè)方好多的事的。由于他的管理規(guī)范會使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險。雖然自阿成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險的成本，應(yīng)該能節(jié)省一些。我的一個客戶在工程發(fā)包時，采用低價中標(biāo)的策略進(jìn)行的招標(biāo)，結(jié)果進(jìn)來以后，管理一團(tuán)糟，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進(jìn)行隊伍的撤換，一反一正白白浪費了近百萬。事后，項目經(jīng)理那種無奈的表情，至今記憶猶新，想到這里，無語中……

　　2、規(guī)范管理：這話管理人員好像成天的掛在嘴上，但是實際執(zhí)行起來比較難了。呵！在這里還是強(qiáng)調(diào)一定要嚴(yán)格按照項目管理規(guī)范的要求進(jìn)行規(guī)范的計劃管理，成本控制。對于房地產(chǎn)公司來說就是要加強(qiáng)計劃管理和預(yù)算管理。計劃管理在很多房地產(chǎn)公司比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶進(jìn)行賠款！賠了夫人又折兵啊，所以項目開始時建設(shè)各方坐下來，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細(xì)化到最起碼的三級執(zhí)行計劃上，最后在去和客戶簽合同，進(jìn)行開工建設(shè)，這樣就對客戶負(fù)責(zé)，同時也對公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽(yù)才能上去。對于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對于大型的變更要嚴(yán)格控制。

　　3、靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實要根據(jù)實際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計劃要根據(jù)實際情況進(jìn)行不對檢查、調(diào)整。二是在進(jìn)度、質(zhì)量、安全上要在不同時間有不同的側(cè)重點；三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按照合同執(zhí)行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個工地，因為過年時承包商不能給工人發(fā)下工資，把個工地給鬧翻了天。在重大節(jié)日（春節(jié)、農(nóng)忙）時，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給與適當(dāng)?shù)撵`活運用會收到意想不到的效果。曾經(jīng)有個項目經(jīng)理講過的一個事情，一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時主動支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得這個隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經(jīng)理年前說希望他們過完年能干一下進(jìn)度，結(jié)果，年初六，所有工人都進(jìn)了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產(chǎn)公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。

　　4、信息暢通：現(xiàn)在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度。是保證信息暢通的必要手段。一個設(shè)計變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果是什么樣？砸了重來，誰買單？

　　5、控制變更：變化是項目管理的核心內(nèi)容，對于房地產(chǎn)工程來說，更是變化多多。

　　房地產(chǎn)工程的變更主要來于：

　　1、設(shè)計缺陷，這個必須變，預(yù)算也必須變，帶來的成本由設(shè)計院買單。

　　2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進(jìn)行確定。

　　3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同

　　以上是在工作中總結(jié)的經(jīng)驗，對于房地產(chǎn)工程管理來說還有很多的重點，比如充分發(fā)揮監(jiān)理公司作用、嚴(yán)格服從規(guī)范要求施工等，在此就不再啰嗦。