綜合管理：企業(yè)項目運行管理體系的實現(xiàn)

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1 企業(yè)級項目運行管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)
　　項目型企業(yè)的管理必須圍繞項目進(jìn)行
　　項目型企業(yè)的特點是幾乎所有業(yè)務(wù)都是以項目的方式進(jìn)行，企業(yè)總體績效就是項目績效之和。因此，項目型企業(yè)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有很大的不同。項目型企業(yè)的管理，需要圍繞項目進(jìn)行，企業(yè)或某個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，取決于它的項目進(jìn)展如何——項目簽約毛利多少？項目成本估算是否合理？項目過程中控制得怎樣？是否有變更導(dǎo)致成本超支？是否需要延期而導(dǎo)致成本超支？項目最終利潤怎樣？
　　因此，幾乎所有的項目型企業(yè)都認(rèn)識到項目管理的重要性。但是在實際工作中，項目管理的改進(jìn)都會遇到很多困難。
　　統(tǒng)一項目管理方法的難度
　　與企業(yè)管理的各個領(lǐng)域一樣，項目管理要提高，必須逐步的規(guī)范化項目管理的過程和方法。但是，企業(yè)往往現(xiàn)存很多種項目管理方式方法，甚至五花八門，難以規(guī)范化。造成這種方法的原因很多，如：
　　1、 不同項目經(jīng)理的經(jīng)歷與習(xí)慣，或不同部門的傳統(tǒng)所導(dǎo)致
　　項目管理是一個嶄新的學(xué)科。有很多項目經(jīng)理沒有接受正規(guī)的項目管理理論?！皩嵺`出真知”，如果原先我用這種方式取得了成功，那么我就沒有必要改變它。不同的項目經(jīng)理、不同的部門，可能其特長不同，采取的管理方式也就不同。這些習(xí)慣和固有的概念很難被改變，除非遇到強有力的外界的推動。
　　2、 客戶環(huán)境導(dǎo)致
　　客戶環(huán)境也是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的重要原因。顯然，如果客戶要求非常規(guī)范，那么項目經(jīng)理的管理方式必然規(guī)范。如果客戶本身要求很低，甚至很混亂，那么項目經(jīng)理也很難做到規(guī)范。
　　在軟件外包企業(yè)中，還有另外一種情況。發(fā)包方往往都有自己的獨特的項目管控方式。如NEC可能有NEC自己的一套管理方式和模板，SONY可能也有SONY自己的一套。軟件外包企業(yè)沒有辦法必須按照發(fā)包方的要求來管理，因而導(dǎo)致了不同客戶的項目采用的具體管理方法存在差異。
統(tǒng)一的企業(yè)級項目運行管理是第一步
　　綜上所述，項目型企業(yè)的項目管理很重要，但是在實際操作上，很難做到項目管理的規(guī)范化，這就形成一個悖論，使得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目管理部負(fù)責(zé)人頭痛不已。
　　我們認(rèn)為，這種情況不是不能解決的，而是需要尋找合適的切入點。選準(zhǔn)了切入點，就能夠在低成熟度的情況下，取得較好效果。而這個切入點就是“項目運行管理”。
　　眾所周知，根據(jù)PMI的PMMM（項目管理成熟度模型）理論，企業(yè)的項目管理成熟度是在逐步進(jìn)化的，如果貿(mào)然進(jìn)行全面的項目管理改進(jìn)，肯定會遇到非常大的難度，而這個難度最主要在于如何統(tǒng)一眾多項目經(jīng)理的想法、如何讓項目經(jīng)理做法規(guī)范化——每個人改變自己熟悉的工作方式都不是一件容易的事情。
　　根據(jù)經(jīng)驗，這種工作需要兩個前提：
　　1、 企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較好的項目管理文化
　　2、 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有力的支持
　　我們認(rèn)為，首先進(jìn)行統(tǒng)一的項目運行管理，是獲得以上前提條件的有效辦法。
　　所謂統(tǒng)一的項目運行管理，是指建立比較單純的（牽涉面較小）組織級管理體系，將企業(yè)項目管理共性的部分進(jìn)行規(guī)范化，并由此加強企業(yè)管理的成效。具體來說，企業(yè)級項目運行管理包括以下的特點：
　　1、 項目運行管理不過多干涉項目級管理，僅僅是控制項目實施的關(guān)鍵點；
　　2、 項目運行管理通過制定標(biāo)準(zhǔn)項目管控過程，建立基礎(chǔ)的項目管理框架；
　　3、 項目運行管理對項目進(jìn)行“估算-預(yù)算-核算”控制，使得項目經(jīng)營分析成為可能；
　　4、 項目運行管理對組織的資源進(jìn)行監(jiān)控分析，了解資源使用的效率；
　　5、 項目運行管理使得項目實施初步透明化，從而利于決策層掌控項目進(jìn)展；
　　2項目管理軟件如何支撐企業(yè)項目運行管理體系的實現(xiàn)
　　通常，企業(yè)可以分成三個管理層次：決策層、管理層、項目層。
　　項目層的主體是項目組，這是項目執(zhí)行的責(zé)任單位，是項目管理的具體實踐者。
　　管理層通常是項目組隸屬部門的管理者、項目管理部門（PMO）、質(zhì)量控制部門、財務(wù)-計劃-采購等職能部門、掌握資源分配的資源管理者等。管理層制定項目執(zhí)行管理的規(guī)則和程序，并監(jiān)督規(guī)則和程序的執(zhí)行，解決出現(xiàn)的問題和意外情況。管理層是組織級項目管理體系的構(gòu)建者，也是組織級項目管理體系的執(zhí)行者。
　　決策層是高層領(lǐng)導(dǎo)。對于項目型業(yè)務(wù)，項目的績效對于企業(yè)的績效有著決定性影響，因此決策層也需要時刻掌控項目進(jìn)展，不斷的協(xié)調(diào)和平衡項目的資源分配，隨時做出決策。
　　很顯然，項目層、管理層、決策層對于項目的關(guān)注角度是不同的，因而對于項目管理軟件也有完全不同的需求。
　　在項目層，項目管理軟件是項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行項目的工具。
　　在管理層，項目管理軟件是固化企業(yè)級項目管理體系的的工具。
　　在決策層，項目管理軟件是項目執(zhí)行透明化、掌握數(shù)據(jù)科學(xué)決策的支撐工具。
　　而項目運行管理，這是集中在“決策層、管理層”兩個層次的管理，從而構(gòu)建企業(yè)組織級項目管理的基礎(chǔ)框架。考試大編輯整理