綜合管理：項目辦公室的項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃

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在過去幾年期間，企業(yè)開始認識到自己積累的項目管理知識也是知識產(chǎn)權(quán)，并且必須按照知識產(chǎn)權(quán)加以對待。似乎，項目辦公室這個概念是公司在收集、分發(fā)、和更新知識產(chǎn)權(quán)時優(yōu)選的方法。因為這些知識產(chǎn)權(quán)可以影響業(yè)務(wù)的所有各個方面，所以項目辦公室被賦予了額外的責(zé)任，包括項目組合管理以及為戰(zhàn)略規(guī)劃過程提供輸入。項目辦公室可能負責(zé)的其它方面包括參照基準的設(shè)定、工具的管理以及對項目管理系統(tǒng)方法的遵守等。
　　隨著企業(yè)認識到項目管理對公司盈利性的有益影響，目前更加強調(diào)通過項目辦公室概念實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化。在形成這種意識之后，伴之而來的是對項目管理和項目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃。僅僅通過在很長的時間階段內(nèi)進行項目管理并不能夠換取成熟、卓越的項目管理，而實際上，這需要通過項目管理和項目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)。
　　本篇文章將介紹項目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃中的三項活動：
　　· 確定哪些活動應(yīng)該劃歸項目辦公室控制；
　　· 確定每項活動的相關(guān)風(fēng)險；
　　· 了解為克服每項風(fēng)險可以采取的緩解措施。
　　一般戰(zhàn)略規(guī)劃工作包括確定未來的定位以及實現(xiàn)該定位的方法。對于項目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃而言，通常確定哪些活動應(yīng)該劃歸項目辦公室負責(zé)比確定如何劃歸要簡單。因為，對于每項劃歸項目辦公室管理的活動，都會存在一簇抵制力量，他們最初會認為將這項活動從自己負責(zé)的職能部門拿走會危及自己的權(quán)利和授權(quán)。
　　企業(yè)內(nèi)通常使用的項目辦公室包括三種類型：
　　項目辦公室的人員各有自己獨特的職責(zé)分工，但是，基本上作為一個項目管理團隊在運作。項目辦公室的每一位成員可能需要承擔(dān)兩種不同的責(zé)任：主要責(zé)任和次要責(zé)任。這里講的次要責(zé)任包括，在項目辦公室其他人員被調(diào)離項目、離開公司或生病時，作為這些人員的后備。
　　因為通常客戶支付所有費用，所以當(dāng)時項目辦公室的人數(shù)并不十分重要。技術(shù)和進度比成本要重要的多。客戶希望給項目辦公室分派多余的人員。與分派兼職人員承擔(dān)全職工作所帶來的人手不足風(fēng)險相比，分派全職人員承擔(dān)項目辦公室的工作所發(fā)生的人員冗余成本被視為是微不足道的小筆開支。僅有項目辦公室的人員接受過項目管理培訓(xùn)并真正了解項目管理。在整個組織內(nèi)部，項目辦公室橫向運作，被視為是利潤中心，而傳統(tǒng)的職能部門被視為是成本中心。
　　在80年代，軍隊和政府部門的成本意識增強。隨著項目辦公室之外的人員開始接受項目管理培訓(xùn)，項目辦公室的人員配置被消減。企業(yè)開始要求職能部門經(jīng)理更好地了解項目管理并與項目經(jīng)理一起對項目的成敗負責(zé)。
　　項目辦公室：1990-2000
　　90年代伊始的經(jīng)濟蕭條對白領(lǐng)階層造成嚴重的影響。管理層對效率和效力的追求迫使他們開始認真地對待非傳統(tǒng)管理技術(shù)（例如：項目管理）。項目管理開始擴展到非項目驅(qū)動的領(lǐng)域。項目管理所創(chuàng)造的價值曾經(jīng)被視為僅適用于航空、國防和重型施工行業(yè)。此時，人們意識到這些也適用于其它行業(yè)。公認的項目管理優(yōu)勢（參見Kerzner, 2000）包括：
　　· 在保證質(zhì)量的情況下，可以在更短的時間內(nèi)使用更少的資源完成更多的工作；
　　· 利潤率增加；
　　· 對范圍變更實現(xiàn)更好的控制；
　　· 運作更加高效、有效；
　　· 客戶關(guān)系進一步改善；
　　· 能夠更好地進行風(fēng)險識別和更好地解決問題；
　　· 適用于多種項目（無論項目規(guī)模大?。?BR>　　· 質(zhì)量提高；
　　· 權(quán)力爭斗的現(xiàn)象減少；
　　· 信息分享得到改善；
　　· 企業(yè)能夠更好的做出決策；
　　· 業(yè)務(wù)量增加，企業(yè)更加具有競爭力；
　　· 成為一個方案提供者，而不再局限于簡單的部件供應(yīng)商。
　　隨著項目管理的價值開始凸現(xiàn)，管理層認識到它會對企業(yè)利潤產(chǎn)生非常巨大的有利影響。這導(dǎo)致管理層得出兩項重要的結(jié)論：為獲得可持續(xù)性項目管理發(fā)展，項目管理必須融入到企業(yè)的激勵機制內(nèi)并與之相匹配；企業(yè)對項目管理作為一個職業(yè)的認可，是實現(xiàn)績效最大化的關(guān)鍵。
　　對項目管理專業(yè)的認可，促使很多企業(yè)將項目管理協(xié)會的項目管理專業(yè)人士認證作為一項標準，并促使企業(yè)認識到項目辦公室概念的重要性。企業(yè)開始對將由項目辦公室監(jiān)管的各項關(guān)鍵項目管理活動進行認真斟酌，考慮的內(nèi)容包括：
　　· 項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃；
　　· 項目管理參照基準的設(shè)定；
　　· 項目管理指導(dǎo)；
　　· 持續(xù)改進；
　　· 問題解決熱線；
　　· 經(jīng)驗教訓(xùn)文檔的保存；
　　· 方法和標準；
　　· 培訓(xùn)和教育；
　　這里的每項活動都各有優(yōu)點和缺點。其中多數(shù)缺點都可以歸因于對項目辦公室承擔(dān)新職責(zé)的強大抵制。
　　為簡便起見，抵制水平可以根據(jù)下述定義歸為三類：低風(fēng)險、中等風(fēng)險和高風(fēng)險。
　　· 低風(fēng)險：很容易被組織接受，權(quán)力平衡變化很小。幾乎對企業(yè)文化沒有影響。
　　· 中等風(fēng)險：企業(yè)文化對此有些抵制，權(quán)力平衡可能會發(fā)生變化?？梢栽诮谕ㄟ^較少的努力克服抵制。
　　· 高風(fēng)險：存在強大的抵制，一些權(quán)力關(guān)系肯定會發(fā)生變化。為克服抵制，需要強有力的高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)和支持。
　　低風(fēng)險
　　· 指導(dǎo)
　　· 標準
　　· 培訓(xùn)
　　· 干系人管理 中等風(fēng)險
　　· 戰(zhàn)略規(guī)劃
　　· 經(jīng)驗教訓(xùn)文檔
　　· 持續(xù)改進
　　· 執(zhí)行失敗報告 高風(fēng)險
　　· 生產(chǎn)能力規(guī)劃
　　· 基準比較分析
　　· 信息分發(fā)
　　· 可行性研究的制定
　　項目辦公室：2000-至今
　　隨著21世紀的來臨，項目辦公室在公司結(jié)構(gòu)體系內(nèi)已十分普遍。雖然分配給項目辦公室執(zhí)行的多數(shù)活動沒有發(fā)生變化，但項目辦公室又被賦予了兩項新的使命：項目辦公室負責(zé)保管所有與項目管理有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)，并積極支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
　　當(dāng)今的項目辦公室服務(wù)于企業(yè)，特別是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃活動，而不是著重于某個客戶。項目辦公室搖身一變，變?yōu)樨撠?zé)控制項目管理知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)控制中心。隨著組織內(nèi)部信息量呈指數(shù)倍數(shù)的上升，這種職責(zé)的轉(zhuǎn)變是大勢所趨。
　　在過去10年期間，項目辦公室?guī)淼氖找嬉呀?jīng)越發(fā)一目了然，這包括：
　　· 運作的標準化；
　　· 公司決策，而不是部門決策；
　　· 更好的生產(chǎn)能力規(guī)劃（即：資源分配）；
　　· 更加迅速的取得高質(zhì)量的信息；
　　· 消除或減少公司各門各派的數(shù)量；
　　· 運作更加高效、有效；
　　· 對重組的需求減少；
　　· 占用高級領(lǐng)導(dǎo)層寶貴時間的會議次數(shù)減少；
　　· 工作優(yōu)先排序更加切合實際；
　　· 未來接班人的發(fā)展。
　　所有這些收益都直接或間接與項目管理知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)。為保存項目管理知識產(chǎn)權(quán)，項目辦公室必須維持一些工具，用以收集信息和向各個干系人分發(fā)信息。這些工具包括企業(yè)項目管理局域網(wǎng)、項目網(wǎng)站、項目數(shù)據(jù)庫和項目管理信息系統(tǒng)。因為項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作都需要其中很多這樣的信息，所以，必須進行項目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　項目管理信息系統(tǒng)
　　當(dāng)今的項目辦公室作為項目管理知識產(chǎn)權(quán)的保護神，就必須設(shè)立匯集這些信息的工具和過程。這些信息可以通過四個信息系統(tǒng)收集，具體如圖2所示。每個信息系統(tǒng)都可以通過公司的局域網(wǎng)進行更新和管理。
　　掙值測量信息系統(tǒng)幾乎是所有項目經(jīng)理所熟知的。它可以提供充足的信息，回答以下兩個問題：項目現(xiàn)在的狀態(tài)，以及項目未來的結(jié)果。
　　該系統(tǒng)可以獲取或計算工作活動的計劃值和實際值、實際成本、成本和進度偏差（以小時或美元，和百分比表示）、竣工估算成本、估算竣工時間以及完工百分比和趨勢。
　　第二個信息系統(tǒng)為風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)（RMIS）儲存與風(fēng)險相關(guān)的數(shù)據(jù)并允許進行數(shù)據(jù)的檢索。 該系統(tǒng)可以為報告的編制提供輸入信息，它肩負著存放與項目風(fēng)險相關(guān)的所有當(dāng)前和歷史信息的重要作用。其中存放的信息包括風(fēng)險識別文件（通過使用模板文件）、風(fēng)險定性和定量評估文件、合同可交付成果（如果適用）以及其它風(fēng)險報告。項目管理辦公室將使用該系統(tǒng)的信息，編制提交給高層管理層的報告并檢索日常項目管理所需要的信息。通過使用風(fēng)險管理模板文件，每個項目都可以編制一套標準的報告，用以定期匯報使用，并且能夠針對特殊要求編制特殊報告。該信息與失敗報告信息系統(tǒng)和經(jīng)驗教訓(xùn)信息系統(tǒng)息息相關(guān)。剛才講到的最后兩個系統(tǒng)將在隨后兩節(jié)予以更加詳細地描述。
　　執(zhí)行失敗信息系統(tǒng)
　　項目辦公室可能肩負著維護執(zhí)行失敗信息系統(tǒng)（PFIS）的職責(zé)。這里講的失敗可以是整個項目的慘敗，也可以是項目某些試驗的失敗。該系統(tǒng)必須識別失敗的原因并提出消除失敗原因的建議（如可行）。失敗可能完全是由于組織內(nèi)部的問題或由于與分包商的交互作用問題造成的。
　　項目辦公室的職責(zé)是制定維護該系統(tǒng)的標準，而不是對失敗進行驗證。失敗的驗證工作是執(zhí)行工作的團隊成員的責(zé)任。失敗報告可能會暴露額外的更加嚴肅的問題。首先，人們擔(dān)心報告失敗情況可能會對與失敗相關(guān)的人員的形象造成不利影響，因此，會存在阻力。其次，一個大型企業(yè)的各個部門都有單獨的記錄失敗情況的程序，可能不愿意在企業(yè)的數(shù)據(jù)庫內(nèi)公布這些信息。第三，關(guān)于如何界定失敗，可能存在多種不同的定義。第四，項目辦公室可能需要依賴其他部門及時提供準確的完整信息。
　　失敗報告必須說明失敗的項目、征兆、失敗時的條件、以及采取糾正性措施所需要的其它有關(guān)證據(jù)。只有在失敗的原因全部確定之后，才可以完成失敗分析，即：失敗對項目造成的后果的系統(tǒng)性分析。項目辦公室可以簡單的作為一個守門員，即：為匯報每個項目的結(jié)果，規(guī)范一個適用于整個公司的標準格式和數(shù)據(jù)庫。這可以成為項目完成時，經(jīng)驗教訓(xùn)審查會的一部分內(nèi)容。
　　下述的例子值得我們思考：一個航空企業(yè)內(nèi)的兩個部門經(jīng)常會因為投標同樣的政府項目而互相競爭。每個部門都單獨進行研發(fā)工作，而且很少交流信息。其中一個部門在一項研發(fā)項目上工作了六個月時間，但是最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競爭的兄弟部門也進行過同一個項目，最后也沒有取得好的成果。因為沒有交換失敗信息，所以導(dǎo)致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的浪費。
　　每個人都意識到需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立一個儲存失敗信息的信息系統(tǒng)。但是，總會存在一些風(fēng)險，即：有些人會將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔(dān)心自己的名字會與失敗聯(lián)系在一起。將該職責(zé)劃歸項目辦公室管理的總體風(fēng)險水平為低或中等水平。
　　事后分析（項目完成之后的總結(jié)分析）
　　經(jīng)驗教訓(xùn)的記錄
　　如果項目知識產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個地方，則項目辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項目完成之后的總結(jié)分析會時，必須考慮四個關(guān)鍵問題：
　　· 哪些作對了？
　　· 哪些做錯了？
　　· 可以針對未來提出什么建議？
　　· 何時，向誰，如何分發(fā)信息？
　　必須詢問的問題可以參照圖3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項目的目標自上而下確定，而用以評估項目衡量指標的事后分析卻按照相反的方向自下而上進行。在底層，即基層，從時間、成本、質(zhì)量和范圍角度評估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。
　　每個公司都會針對每層的每項活動形成自己的一套問題清單，用于識別關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時間的關(guān)鍵成功因素，一般會考慮的典型問題包括：
　　· 進度計劃切合實際嗎？
　　· 詳細程度適當(dāng)嗎？
　　· 容易按照進度計劃衡量績效嗎？
　　· 容易進行監(jiān)測跟蹤嗎？ 
　　真正失敗的項目是我們從中未獲得任何收獲的項目。與成功項目相比，企業(yè)也可以從失敗項目上學(xué)到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項目完成之后的金字塔分析中應(yīng)該既包括好消息也包括壞消息。
　　另外，失敗信息的記錄工作可能會受到抵制，特別是在公司將失敗與特定人員聯(lián)系在一起的情況下（無論是以正式的方式還是非正式的方式）。此處涉及的風(fēng)險水平為低至中等水平。
　　信息分發(fā)
　　許多公司都面臨的一個普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項目完成之后由項目辦公室牽頭準備經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓(xùn)的資料并以局域網(wǎng)為依托實現(xiàn)共享。
　　在此可以舉例說明。一個公司執(zhí)行的一個項目十分成功。在項目結(jié)束之后，項目團隊向管理層作了總結(jié)匯報。公司在項目中使用的多個制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識也能夠被所有其他部門借用。
　　當(dāng)時決定解散項目團隊并將人員重新分配到組織的各個部門。6個月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團隊成員向其它部門傳授的知識微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析，以便用于項目管理培訓(xùn)課程。
　　雖然這種方法十分有效，但是，也會存在不利的后果，會使該方法很難執(zhí)行。另外一個公司也采用了必須準備經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個項目最終結(jié)果很成功，但是在項目執(zhí)行期間由于缺乏風(fēng)險管理知識和決策不力，犯了幾個嚴重錯誤。在項目辦公室準備案例分析資料時，考慮到經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析內(nèi)不僅僅要包括成功因素而且也要包括失敗因素，所以案例分析內(nèi)包括了所有信息。
　　雖然已經(jīng)采取措施隱瞞了出錯人員的名字，但是，企業(yè)內(nèi)部每個人都知道誰在項目上工作過，并且最終還是掌握了出錯人員是誰。參與項目的幾名員工針對這些信息的披露向高層管理層提出了投訴。之后，企業(yè)從培訓(xùn)課程中取消了這個案例分析的內(nèi)容。在吸取教訓(xùn)的同時又能保護相關(guān)人員不受攻擊，這需要一個企業(yè)具有強有力的企業(yè)文化。項目辦公室執(zhí)行此項職責(zé)的風(fēng)險水平為中等至高風(fēng)險水平。
　　指導(dǎo)
　　項目管理指導(dǎo)工作是一項關(guān)鍵的項目辦公室活動。多數(shù)人似乎都認為項目管理的最好培訓(xùn)方法是通過在職培訓(xùn)。其中一種方法是安排一個沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的直接指導(dǎo)下工作（特別是在大型項目上）。如果公司的大型項目不是很多，這種方法可能會使公司付出很大的代價。
　　更好的一種方法是由項目辦公室承擔(dān)指導(dǎo)的角色：直接或間接對項目辦公室負責(zé)（或與項目辦公室存在實線或虛線匯報關(guān)系）的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理可以向經(jīng)驗欠缺的項目經(jīng)理提供指導(dǎo)和建議。這種方法有三個主要優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項目管理知識或經(jīng)驗，無法在項目經(jīng)理遇到困難時提供幫助。其二，項目經(jīng)理可能因為擔(dān)心報復(fù)而不愿意與其上司討論一些問題?？紤]到項目辦公室可能也負責(zé)保存經(jīng)驗教訓(xùn)文檔，項目指導(dǎo)可以為缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供一些預(yù)警指標或信號。
　　指導(dǎo)可以以全職方式進行或按需進行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導(dǎo)似乎是一個好方法，而其中存在指導(dǎo)導(dǎo)師最終成為實際項目管理者的風(fēng)險。項目管理辦公室負責(zé)指導(dǎo)工作的風(fēng)險水平為低風(fēng)險水平。
　　標準和模板文件的制定
　　任何項目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項目管理標準這一項。標準制定后，可以成為通用語言而能夠促進團隊協(xié)作。但是，因為無法制定涵蓋所有項目的所有各種不同情況的政策或程序，所以制定過多的政策或程序形式的標準會是一種錯誤。另外，制定嚴格的政策和程序標準所需要的人力、成本投入和時間投入將會由于項目辦公室人數(shù)問題而無法執(zhí)行。
　　表格和核查清單可以以模板文件的形式編制，以便在多個項目上使用。應(yīng)該量體裁衣，針對具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因為其它組織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項目。在組織完成幾個項目之后，無論項目成功與否，都應(yīng)該準備可以循環(huán)利用的模板文件，因為此時可以基于通過前幾個項目所掌握的經(jīng)驗教訓(xùn)對模板文件進行進一步開發(fā)和改進。
　　用模板文件取代更加正式化的標準存在一種危險：首先，因為模板文件是服務(wù)于公眾的一種指導(dǎo)文件，可能無法滿足具體項目的需求；其次，其中存在的一種風(fēng)險是，模板文件的一些使用者，特別是缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可能會簡單的拿來使用（認為白紙黑字寫出來的就是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件根本不適合所執(zhí)行的項目這一事實。