國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院向工程總承包商轉(zhuǎn)型之問(wèn)題初探

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近年來(lái)，由于業(yè)主需求變化及自身業(yè)務(wù)單元發(fā)展的需要，國(guó)內(nèi)一些設(shè)計(jì)院開(kāi)始涉足工程項(xiàng)目總承包領(lǐng)域。在這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，各家單位資源與業(yè)績(jī)雖然可能大不相同，但總結(jié)下來(lái)可能遇到的問(wèn)題不外乎三個(gè)大的部分，即組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程。   
　　按照戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)分析框架，企業(yè)戰(zhàn)略可以通過(guò)影響組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程，最終影響企業(yè)的發(fā)展。換言之，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供支撐。那么，國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院向工程總承包商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)需要內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供相應(yīng)的支撐，這就需要設(shè)計(jì)院自身的組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中必須實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。因此，設(shè)計(jì)院向工程總承包商的轉(zhuǎn)型對(duì)于設(shè)計(jì)院本身而言是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。   
　　以國(guó)內(nèi)某設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型為例，與國(guó)內(nèi)眾多同行類似，該設(shè)計(jì)院的核心業(yè)務(wù)仍然為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，目前該業(yè)務(wù)依然約占總利潤(rùn)的70%左右。隨著自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，其業(yè)務(wù)逐步向工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，目前已經(jīng)在國(guó)內(nèi)承接EPC項(xiàng)目超過(guò)5個(gè)，新近進(jìn)行的幾個(gè)項(xiàng)目金額均在10億以上。雖然，從業(yè)務(wù)量來(lái)看，其轉(zhuǎn)型比較快。但是深層次地來(lái)看，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定于上述三大方面內(nèi)部因素的成功調(diào)整。   
　　首先，工程總承包商對(duì)于組織架構(gòu)的要求與設(shè)計(jì)院是不同的。多項(xiàng)目的運(yùn)作管理與之相對(duì)應(yīng)的是矩陣式的組織架構(gòu)，而國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。該設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元有專門(mén)的設(shè)計(jì)公司，新近開(kāi)展的EPC總承包業(yè)務(wù)主要集中于其下屬的承包項(xiàng)目管理部，承包項(xiàng)目管理部前身是工程承包公司，雖然前兩年，工程承包公司調(diào)整成為該設(shè)計(jì)院的一個(gè)部門(mén)，該部門(mén)下面完全按照一個(gè)公司的形式設(shè)有項(xiàng)目經(jīng)理室、采購(gòu)管理室、工程管理室、開(kāi)車與培訓(xùn)室、綜合服務(wù)室?guī)讉€(gè)部門(mén)，幾個(gè)EPC項(xiàng)目的管理工作都集中在這些部門(mén)，這些EPC項(xiàng)目的運(yùn)作實(shí)行的是矩陣式管理。然而，與總承包項(xiàng)目關(guān)系最為密切的設(shè)計(jì)部門(mén)卻由于歷史原因與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮，而沒(méi)有納入到統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系中來(lái)。這樣的組織架構(gòu)，雖然比較符合該設(shè)計(jì)院當(dāng)前的人員構(gòu)成與業(yè)務(wù)穩(wěn)定的需要，但從EPC項(xiàng)目的運(yùn)作效果來(lái)看，非常不順暢。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元在EPC總承包項(xiàng)目中雖然只構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)組成部分，但其對(duì)于項(xiàng)目前期談判、采購(gòu)管理、施工管理、開(kāi)車管理以及與業(yè)主溝通等過(guò)程關(guān)系非常密切。設(shè)計(jì)部分可以說(shuō)在EPC項(xiàng)目中對(duì)于項(xiàng)目?jī)r(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)控制影響十分重要。因此，割裂設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元與EPC總承包項(xiàng)目管理的其他部分，必然造成項(xiàng)目統(tǒng)籌與控制中會(huì)發(fā)生一系列問(wèn)題，尤其是當(dāng)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)總承包項(xiàng)目缺乏全新認(rèn)識(shí)的情況下，這樣一種組織運(yùn)作模式很難發(fā)揮EPC項(xiàng)目的管理與協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而影響項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造。   
　　其次，在特定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之下，組織架構(gòu)的模式必然影響企業(yè)的內(nèi)部分工與業(yè)務(wù)流程。與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院工作不同，EPC項(xiàng)目的管理體系之下，要求項(xiàng)目之下的整個(gè)組織必須對(duì)項(xiàng)目能夠及時(shí)做出有效的反應(yīng)，而且這些反應(yīng)必須建立在對(duì)合同與業(yè)主需求的深刻理解基礎(chǔ)之上。這就要求工程總承包商內(nèi)部必須圍繞EPC項(xiàng)目本身，建立起能夠緊密協(xié)調(diào)配合項(xiàng)目相關(guān)資源的管理流程制度。對(duì)于這家設(shè)計(jì)院而言，項(xiàng)目采購(gòu)、施工、開(kāi)車等模塊內(nèi)部的管理制度與流程規(guī)范已經(jīng)比較完備，但由于設(shè)計(jì)模塊沒(méi)有納入項(xiàng)目管理體系之下，設(shè)計(jì)與EPC項(xiàng)目其他業(yè)務(wù)單元之間的配合就成為問(wèn)題的多發(fā)區(qū)，并且，這些問(wèn)題往往對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本控制影響較大。對(duì)于該設(shè)計(jì)院的EPC項(xiàng)目經(jīng)理而言，要真正統(tǒng)籌起項(xiàng)目的總體控制的確很難，其管理作用也僅限于部分采購(gòu)、施工與開(kāi)車階段。如果撇開(kāi)設(shè)計(jì)部分去單純梳理項(xiàng)目管理上的流程制度，雖然可以在一定程度上理清項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題，規(guī)范并優(yōu)化項(xiàng)目管理過(guò)程中的一些環(huán)節(jié)，但也很難從根本上解決EPC項(xiàng)目的控制問(wèn)題。   
　　最后，企業(yè)的人力資源體系也是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。與許多國(guó)內(nèi)同類企業(yè)相似，這家設(shè)計(jì)院的主要業(yè)務(wù)骨干都在設(shè)計(jì)領(lǐng)域工作很多年，而對(duì)EPC項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)驗(yàn)卻不是很豐富。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，該設(shè)計(jì)院采取的是接一個(gè)項(xiàng)目、抽調(diào)一些院里的人從事EPC項(xiàng)目管理的方式來(lái)培養(yǎng)自己的EPC項(xiàng)目管理人員。該院這樣做也是一個(gè)比較靈活實(shí)用的辦法，畢竟對(duì)于國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院而言，大量外聘EPC項(xiàng)目管理人員是不現(xiàn)實(shí)的，采取內(nèi)部培養(yǎng)相關(guān)人員的方式是比較可行的。但是，這種方式必然會(huì)造成EPC業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張過(guò)程中，人力資源無(wú)法滿足EPC項(xiàng)目的需要，造成EPC項(xiàng)目上人員素質(zhì)參差不齊，而且項(xiàng)目上的人員流動(dòng)性也會(huì)比較大（各個(gè)項(xiàng)目之間人員的沒(méi)有計(jì)劃性抽調(diào)）。另外，沒(méi)有職責(zé)界定清晰符合業(yè)務(wù)需要的組織架構(gòu)，沒(méi)有相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，項(xiàng)目的績(jī)效考核與薪酬體系建設(shè)也很難有效建立起來(lái)。   
　　總的來(lái)看，設(shè)計(jì)院在向工程總承包商轉(zhuǎn)型的過(guò)程中大多會(huì)遇到以上幾個(gè)方面的問(wèn)題。這些問(wèn)題的出現(xiàn)都是設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中難以避免的。解決這些問(wèn)題的方案必須切合設(shè)計(jì)院現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展階段與內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，離開(kāi)以上關(guān)鍵因素談項(xiàng)目管理體系建設(shè)是很蒼白的。因此，要建立設(shè)計(jì)院向工程總承包商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目管理體系方案必須立足于對(duì)設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)發(fā)展階段的內(nèi)部管理需求與資源結(jié)構(gòu)才能成功。

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