IT項目管理-計劃-問題分析

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有人說“做項目計劃，如同給一個待出生的嬰兒寫傳記那樣困難。如果允許項目結(jié)束后再寫計劃，那就輕松多了，并且可以 100% 地準(zhǔn)確”。確實是這樣，為什么項目的計劃這么難呢？
　　在軟件開發(fā)項目實踐中，關(guān)于計劃主要有以下一些常見問題
　　1、項目目標(biāo)不夠清晰明確
　　這實際上在軟件開發(fā)項目中是一個普遍的現(xiàn)象。缺乏詳細(xì)的工作目標(biāo)以便在項目結(jié)束時驗證是否取得了預(yù)期的成果。對于軟件開發(fā)項目而言，在進(jìn)度、任務(wù)范圍、質(zhì)量、成本等項目目標(biāo)中，進(jìn)度是最容易清晰明確的，也是用戶最為關(guān)心的。不管是獻(xiàn)禮工程或一把手工程，進(jìn)度都是項目目標(biāo)諸多方面中最先制定的，并且能夠很快在招標(biāo)文件或合同中訂下來。當(dāng)然，這種進(jìn)度的合理性未必是經(jīng)得起考驗的。而統(tǒng)計數(shù)字事實說明，大部分的軟件開發(fā)項目的進(jìn)度是不合理的。無論是急于求成的客戶還是缺乏軟件開發(fā)經(jīng)驗和軟件工程知識的項目經(jīng)理都存在對進(jìn)度過于樂觀的問題，其原因較多是因為他們對項目范圍的認(rèn)識是在一種比較粗的顆粒度基礎(chǔ)之上。大多數(shù)的軟件開發(fā)項目在開始階段可能存在項目范圍不夠清晰的問題，需要經(jīng)過需求調(diào)研之后才可以清晰。質(zhì)量目標(biāo)是最不容易清晰和明確的，這主要是因為軟件系統(tǒng)的質(zhì)量量化比較難。由于質(zhì)量目標(biāo)的不確定性，它在進(jìn)度、成本、范圍等目標(biāo)的壓力之下就很容易被忽視。這似乎說明了，質(zhì)量目標(biāo)是這些目標(biāo)中最不重要的一個，最有可能被犧牲的一個。成本目標(biāo)可能用戶方面不太關(guān)心，確實軟件開發(fā)組織最為關(guān)心的，軟件開發(fā)的成本主要是人力資源的成本，其他的設(shè)備基礎(chǔ)設(shè)施都是可以重復(fù)使用的。所以，在進(jìn)度、任務(wù)范圍、質(zhì)量明確以后，人力資源的成本就可以經(jīng)過經(jīng)驗等方式估算出來。
　　2、對編寫計劃的過程在思想意識上重視不夠
　　實際上是對項目計劃的重要性認(rèn)識還不夠充分，雖然大家都知道知道“作計劃”很重要，是項目成功的關(guān)鍵，但又認(rèn)為計劃就是寫文檔，也許是因為一些人善于寫程序但不善于寫文檔，所以有些項目經(jīng)理會認(rèn)為寫文檔是一種走形式，或?qū)Ψ爆嵉奈臋n有一種排斥心理。其實不能把計劃當(dāng)成僅僅是寫一個計劃文檔的問題，而是要通過編寫計劃文檔的過程，理清項目目標(biāo)、項目范圍、項目所需資源、制定合理的項目進(jìn)度、制定完成項目所需的各種約定（溝通、變更）、制定應(yīng)對風(fēng)險的有效對策。對于這一問題的解決，首先應(yīng)當(dāng)提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)各種知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估與評審工作。
　　3、制訂計劃時沒有進(jìn)行充分的溝通
　　項目經(jīng)理制訂計劃時沒有和項目主要成員和主要項目干系人共同討論協(xié)商，達(dá)成共識；或者最終計劃沒有發(fā)布到所有相關(guān)的項目干系人，取得他們的認(rèn)同、理解，最重要的是對計劃中共同責(zé)任、目標(biāo)和各自責(zé)任、目標(biāo)的承諾；由此而造成的后果是項目計劃缺乏項目組成員的支持，沒有成為項目組成員的共識，沒有使每個項目組成員努力實現(xiàn)在項目計劃中所作的承諾。因此項目經(jīng)理制訂計劃時首先要分清或確定主要項目成員和主要項目干系人，然后與他們進(jìn)行充分的溝通協(xié)商，使項目計劃是一個大家都認(rèn)同的，形成共識的有效文件。
　　一種更為嚴(yán)重的情況是遺漏了重要的項目干系人。在制定計劃時沒有考慮到所有項目干系人，特別是那些對于項目的成敗有重要影響的項目干系人，在制定計劃時要和他們進(jìn)行充分溝通取得對項目進(jìn)度、資源、驗收標(biāo)準(zhǔn)等計劃的共識和保證。
　　4、對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足
　　項目經(jīng)理認(rèn)為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮，或者是有一種等一下再說的想法；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。那些號稱“所見即所得”的OA，邊做、邊提需求、邊改、邊完善的“四邊形”的所謂“快速”軟件開發(fā)也可能竟然是本企業(yè)周期延續(xù)最長的項目，因為無休無止的需求變更而永無止境。從項目的計劃階段來看，因為邊做、邊提需求、邊改、邊完善，所以他們首先就對計劃沒有信心，基本上計劃對他們來說只是應(yīng)付，久而久之，對計劃方面的鍛煉意識不如其他項目，甚至養(yǎng)成不容易改掉的習(xí)慣。
　　5、任務(wù)和職責(zé)劃分不夠清晰或有遺漏
　　目標(biāo)、任務(wù)的分解不夠清晰、工作有遺漏，沒有確定項目組成員職責(zé)的差別，如程序員的職責(zé)都籠統(tǒng)地寫成“編碼”。其主要原因是一些新任的項目經(jīng)理是由程序員提拔起來的，不太熟悉軟件工程各階段工作職責(zé)中某些具體工作的分配，無法按任務(wù)分清每個人的責(zé)任。如應(yīng)該分清楚需求人員該做什么、設(shè)計人員該做什么、編碼人員該做什么、測試人員該做什么。責(zé)任似乎很容易分清，但大家卻經(jīng)常聽到“這是需求的事”、“這是設(shè)計的事”這樣的爭論，嚴(yán)重的造成項目組內(nèi)部的糾紛扯皮。就是因為這些新的項目經(jīng)理對一項具體工作，如界面設(shè)計、數(shù)據(jù)規(guī)格等應(yīng)該由需求分析人員來做，還是設(shè)計人員來做分不清楚，還有就是做到什么程度算概要設(shè)計，什么程度算詳細(xì)設(shè)計，職責(zé)上也要搞清楚。建議新上任的項目經(jīng)理應(yīng)該多學(xué)習(xí)軟件工程的相關(guān)知識。
　　6、項目任務(wù)分工或進(jìn)度計劃表的顆粒度太大
　　常見的現(xiàn)象有對任務(wù)持續(xù)時間進(jìn)行不切實際的估計；或未考慮到任務(wù)的相互依賴關(guān)系而造成遺漏工作。其主要原因是軟件工程的分析與設(shè)計經(jīng)驗的不足，無法細(xì)化系統(tǒng)需求，并從需求推導(dǎo)出設(shè)計，根據(jù)設(shè)計去分配任務(wù)。根據(jù)細(xì)化的需求也可以分配任務(wù)，但是由于需求中的功能點和設(shè)計中的模塊往往不是一一對應(yīng)的，如一個需求功能點需要一系列的模塊來實現(xiàn)，多個需求功能點也可以共用同一組模塊加上不同的設(shè)置參數(shù)來實現(xiàn)。所以根據(jù)設(shè)計來確定程序代碼階段的任務(wù)分配比較合理。需求是整個項目的基礎(chǔ)、需求的清晰顆粒度對后面的工作及工作計劃的準(zhǔn)確性至關(guān)重要。項目計劃的準(zhǔn)確度是以一開始以需求（包括設(shè)計層需求）為基礎(chǔ)得出的工作結(jié)構(gòu)分解的完整性、清晰性為基礎(chǔ)的。如果沒有這個基礎(chǔ)，項目計劃就不可能做得很準(zhǔn)確。在無法準(zhǔn)確制定項目計劃的情況下，對其風(fēng)險要足夠重視，并制定出具體可行的對策。如果對整體的需求或工作結(jié)構(gòu)分解無法一次完整的清晰，就應(yīng)當(dāng)把它先分解為幾個大塊，分塊進(jìn)行，已經(jīng)清晰的先制定本塊（階段）計劃，下一環(huán)節(jié)的工作也可以開始（分塊）進(jìn)行。再項目開始階段往往還沒有得到詳細(xì)的需求成果，因此根據(jù)項目計劃漸進(jìn)明晰的特點，在需求調(diào)研分析階段過后，需求成果清晰是，應(yīng)當(dāng)及時細(xì)化項目計劃，在概要設(shè)計完成時，要更進(jìn)一步地細(xì)化后面編碼測試階段的詳細(xì)計劃。