IT工程項目監(jiān)理進度控制的難點與對策

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　一、項目管理與IT工程項目監(jiān)理
　　項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按成本、按質(zhì)量完成任務(wù)。在同一個項目團隊里，業(yè)主、承建方如何相互協(xié)調(diào)配合，各司其職地做好工作成為眾人關(guān)注的問題?，F(xiàn)代項目管理學(xué)為項目團隊各方實現(xiàn)項目目標提供了有效的項目管理途徑。
　　IT項目建設(shè)不僅存在著信息不對稱的風險，還存在著各方信息處理能力不對稱引起的風險;不但有項目的特殊風險，還有項目管理風險;不但有經(jīng)濟風險，還有時間風險、心理風險等。實行項目監(jiān)理制有助于項目風險控制，也是國際上確保項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例。IT監(jiān)理的思想也正在滲透到國內(nèi)IT項目建設(shè)領(lǐng)域。
　　IT工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理學(xué)的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強IT工程監(jiān)理體系。IT工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，即對工程項目的質(zhì)量、進度、費用等過程實施控制，對信息及合同進行管理，另外還要進行協(xié)調(diào)組織。而時間因素會對其他方面產(chǎn)生很大的影響。有效實施項目進度控制是項目成功的重要保障，本文著重探討IT監(jiān)理活動中的進度控制問題。
　　二、項目進度管理和監(jiān)理的難點與風險
　　項目進度管理和監(jiān)理的難點與風險主要集中在以下幾方面：
　　1. 變更和范圍定義往往不明確，項目經(jīng)理對客戶提出的變更疲于奔命，顧此忘彼。監(jiān)理人員對進度無法控制感到著急，忙于進行變更處理，陷于不斷協(xié)調(diào)各方的泥潭中。
　　2. 項目計劃的可行性不高、無工作分解或工作分解不適當。分解后的工作沒有很好地落實責任人，項目組織管理不力。監(jiān)理人員往往把精力集中在計劃的可行性分析、工作分解的檢查和責任人落實的書面形式上，而對實際的組織實施情況和項目管理行為的監(jiān)理力度不夠。
　　3. 合作方多，難以協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理把太多的時間用于與各方進行協(xié)調(diào)，其中有許多是沒有必要的，而忽略了針對項目小組的組織、協(xié)調(diào)和控制。監(jiān)理人員的態(tài)度是“是不關(guān)己，高高掛起”，沒有認識到自己所處的角色，利用自己的身份提出監(jiān)理意見，協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。結(jié)果呢?或許項目在預(yù)算之內(nèi)按期完成了，但代價卻是質(zhì)量的降低。
　　4. 進度要求快。一方面項目要求的工期短、任務(wù)重，另外一方面不斷有突發(fā)事件出現(xiàn)，例如業(yè)主要求加快建設(shè)速度、項目資源被挪用、出現(xiàn)技術(shù)難題等。在這些情況下，項目經(jīng)理采取怎樣管理措施、監(jiān)理人員如何進行有效監(jiān)理，是項目按時完成的基礎(chǔ)。
　　5. 根據(jù)以往的經(jīng)驗對任務(wù)量估計不足，或者對任務(wù)的難度認識不夠，對將要進行的工作準備不充分或根本沒有準備，以至于在實際工作中碰到問題后，難以及時給出解決方法，造成延誤工期。例如，在HP-UX上安裝Domino系統(tǒng)，實施人員認為自己對UNIX系統(tǒng)很熟悉或者覺得在其它的UNIX系統(tǒng)中也安裝過，根本就不在話下，一、二個鐘頭以內(nèi)就可以完成的工作?？墒撬麄兒雎粤嗽贖P-UX上安裝Domino系統(tǒng)前必須修改HP-UX系統(tǒng)內(nèi)核參數(shù)這個前提，結(jié)果可想而知。安裝后的系統(tǒng)無法正常啟動，無法找不到原因，這時越著急，越難以控制局面，形成惡性循環(huán)。
　　以上諸多問題，如不加以妥善解決，工程項目就難以在預(yù)定的時間內(nèi)保質(zhì)、保量地全滿完成。
　　三、項目進度管理與監(jiān)理的對策
　　項目是在實施人員的行動中一點點的完成的。在項目實施過程中，每個參與人員都會根據(jù)分配給自己的任務(wù)去指導(dǎo)自己的工作行為，而行為的背后是時間的概念。在談到工作行為時，一般會涉及到幾個方面的問題：行為的主和次，某個行為該不該出現(xiàn)，這些行為的先后等，所有這些都體現(xiàn)著與時間的關(guān)系。時間管理是每一個項目經(jīng)理、項目實施人員和監(jiān)理人員共同面臨的問題。如果這些人員對時間的管理都非常正確、高效，項目的進度顯然也就能夠有足夠的保證。本文針對IT工程進度控制難點和風險，站在對時間進行有效管理的角度提出對策,給出一個逐步改進的框架和方法。
　　1. 項目進度變化很大，不代表做計劃沒有意義。計劃根據(jù)項目的實際情況和以往項目及經(jīng)驗，確定工作的范圍，內(nèi)容和進度安排。如果在具體的執(zhí)行階段出現(xiàn)問題，可以根據(jù)歷史資料數(shù)據(jù)，做差異分析，得出結(jié)論。為以后的項目實施，提供寶貴的參考資料。這實際上也是知識管理的所必須的。
　　對于IT項目的進度計劃，一般強調(diào)的是計劃、是實施過程的安排，并以甘特圖、人員的配置計劃表格等形式表現(xiàn)出來。項目經(jīng)理在計劃的指導(dǎo)下安排工作，在管理控制過程中，注重工作的效率和個自的職責。監(jiān)理人員重點對計劃進行審核，并提出改進意見。在監(jiān)理過程中應(yīng)注重三方面的問題：第一，進度計劃制定是否有根據(jù)?第二，是否有強有力的進度控制措施?第三，進度計劃本身對項目是必要的，但畢竟需要人去控制。不要刻意強調(diào)計劃，其實變化也應(yīng)該是在計劃之列，這樣的計劃才是比較完整的。
　　這樣的項目管理和監(jiān)理方式在一定的情況下，可以幫助我們不失時機地解決一些問題，對于規(guī)模不大、外部環(huán)境變化較少的項目進行進度控制是比較有效的。
　　2. 可是，我們的項目面臨著多變的外部環(huán)境，各種突發(fā)事件層出不窮，我們的項目人員，特別是項目經(jīng)理工作負荷大，頻于應(yīng)付。所以僅有一個完整的計劃、事先做好準備并采取上述的監(jiān)理方式無法完全規(guī)避項目的進度控制風險。
　　更進一步，我們上升到文化變革的角度來探討這個問題。在工作中，我們要提倡的價值觀是提高效能--做正確的事，而不僅僅提高效率--正確的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作應(yīng)該有由目經(jīng)理來做，哪些工作可以交給其他人員來做，哪些工作需要資深人員來完成，哪些工作由一般人員做就行。項目經(jīng)理、資深人員應(yīng)該做工作價值大的事情，工作價值的大小用項目的價值觀來衡量，對項目完成影響大的事情，工作價值大，反之工作價值小。工作價值大的多花時間，工作價值小的少花時間。因此工作價值和時間價值等效的問題擺在我們的面前，這是分清工作主次的核心。每個層面的時間價值必須與這個層面的工作價值結(jié)合起來。
　　另外一點是工作的先后問題，我們的工期緊、任務(wù)急，因此對于時間緊迫的工作任務(wù)要抓緊去做。項目經(jīng)理和監(jiān)理要注重兩個方面的問題：工作行為的主次和工作行為的先后問題。每個人的工作行為都要占用時間，因此我們把時間管理問題提高到一個比較高的層次來認識。
　　監(jiān)理人員應(yīng)當注重對項目經(jīng)理的時間管理是否合理、有效進行監(jiān)督。只有項目經(jīng)理做得好，項目才有成功的基礎(chǔ)。但是，項目經(jīng)理僅管好自己的時間還不行，還要掌握授權(quán)的技巧，要把一些工作價值不大的工作授權(quán)給下屬去辦。應(yīng)當明白，管理是通過別人的手達到組織目標。項目經(jīng)理是一個過程轉(zhuǎn)化者，他要把目標轉(zhuǎn)化為結(jié)果，把資源轉(zhuǎn)化為成果，怎么轉(zhuǎn)化呢?他是通過部下去完成，是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制他的部下、周邊的兄弟項目組和業(yè)主的有關(guān)人員來實現(xiàn)這個目的。