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透視企業(yè)研發(fā)管理五大誤區(qū)
誤區(qū)之一:研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情
許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理,認(rèn)為它只是單獨涉及研發(fā)部門的組織運作與流程改進的問題,而與其他部門無關(guān)。因此,應(yīng)由研發(fā)部門自行組織討論與改善。然而,實踐經(jīng)驗表明,這種改革方式無法達到預(yù)期的效果。
事實上,研發(fā)管理的改革一定要自上而下,因為研發(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門,它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān),是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略核心組織一定會經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層以及領(lǐng)導(dǎo)層的積極參與、支持是非常重要的??梢哉f,沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓勵,研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。
誤區(qū)之二:研發(fā)管理改革應(yīng)立竿見影
隨著我國市場的進一步開放,許多企業(yè)日益認(rèn)識到核心技術(shù)對企業(yè)生存的重要性,研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強研發(fā)管理,提高研發(fā)團隊效率也成為企業(yè)的工作重點之一。然而,許多企業(yè)在進行研發(fā)管理改革的過程中存在急燥昌進的問題。他們認(rèn)為,只要實行了先進的研發(fā)管理措施,就應(yīng)該使企業(yè)的研發(fā)水平達到一個新的高度。如果在短期內(nèi)看不到明顯成效,他們就認(rèn)為是研發(fā)管理改革本身的錯誤。實際上,研發(fā)管理改革受多種因素的影響,如企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)部門的配合程度等。因此,研發(fā)管理改革成效的顯現(xiàn)應(yīng)該有一個過程,該過程的長短與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)。希望在短期內(nèi)改善所有問題的想法是不切實際的,極有可能導(dǎo)致改革的失敗。
誤區(qū)之三:IPD是研發(fā)管理的唯一選擇
IPD-Integrated Product Development(集成產(chǎn)品開發(fā))作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系,正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受。然而,不少企業(yè)由于受到國內(nèi)成功企業(yè)的研發(fā)管理改革歷程的影響,將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進,IPD于是成了唯一的解決途徑。實踐證明,這種誤導(dǎo)將會在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理改革引入他途,僅僅聚焦于流程改進的IPD體系使相當(dāng)多的企業(yè)沒有達到預(yù)期的效果。對于眾多的中國企業(yè)來說,研發(fā)管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。在決策過程中,首先應(yīng)是改善有關(guān)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過程;而在實際操作過程中,更多的重復(fù)工作不是由于缺少一個流程,而是在快速多變的環(huán)境中,管理層和操作層缺少必要的指導(dǎo)性規(guī)范,以至出現(xiàn)了大量的重復(fù)勞動。因此,只著眼流程改善無法達到提升整體效用的目的。
誤區(qū)之四:IPD是CMMI的組成部分
許多企業(yè)的研發(fā)人員常?;煜齀PD與CMMI,認(rèn)為由于CMMI是在CMM(軟件成熟度模型)的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)等專業(yè)領(lǐng)域,不再局限于軟件,因此CMMI比IPD范圍更大,是包括IPD的。其實,由于起源和出發(fā)點的不同,這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言,首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的,而且更多是面向軟件開發(fā)的;其次,核心思想不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個方面,即產(chǎn)品開發(fā)是一項投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開發(fā)、重用(CBB)、結(jié)構(gòu)化。而CMMI主要著眼于通過過程來保證質(zhì)量;再次,流程的結(jié)構(gòu)不同。IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架,對涉及到的產(chǎn)品開發(fā)活動進行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI是相對離散地來定義流程的。最后,人員管理不同。IPD包括了對團隊和個人的考評,如對集成組合管理團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊的評估。CMMI則沒有人員管理的內(nèi)容。
然而,對具體流程和活動進行管理而言,兩者所依據(jù)的原則、方法和實踐是相通的和一致的,所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系時,完全可以將兩者融合。
誤區(qū)之五:中小企業(yè)不需要研發(fā)管理
中小企業(yè)的管理者常常認(rèn)為,他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少,沒有必要引入IPD模式,進行研發(fā)管理。其實,IPD不是一套僵化的方法,它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法,系統(tǒng)性強但不僵化,復(fù)雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機構(gòu),而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點進行靈活的裁剪,使之適合企業(yè)自身的需要。中小企業(yè)在引入IPD時只要堅持系統(tǒng)性原則,把握重點、由簡入繁、由點到面的循序漸進,同時取得企業(yè)高層的支持,一樣可以成功實施IPD。
處于激烈競爭中的中國企業(yè),只有在研發(fā)管理改革中充分認(rèn)識到這些存在的誤區(qū),以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對待這項變革,才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造源泉和動力。
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