項(xiàng)目經(jīng)理與直線經(jīng)理的關(guān)系

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　運(yùn)作一個(gè)項(xiàng)目，通常會(huì)有三個(gè)管理角色，項(xiàng)目成員所隸屬部門的直線經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、高層經(jīng)理。高層經(jīng)理與其他兩類經(jīng)理人員的關(guān)系比較清晰，行政報(bào)告關(guān)系形成的權(quán)威，足以使之處于領(lǐng)導(dǎo)地位，發(fā)起項(xiàng)目、重大決策，矛盾協(xié)調(diào)等是其在項(xiàng)目中的主要職責(zé)！ 

　　熟悉項(xiàng)目型企業(yè)的人都會(huì)知道，項(xiàng)目經(jīng)理與直線經(jīng)理的關(guān)系是非常重要的，在高層發(fā)起項(xiàng)目之后，項(xiàng)目經(jīng)理要進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)合理項(xiàng)目計(jì)劃的前提就是與直線經(jīng)理充分溝通，把握資源狀態(tài)），而后要在直線經(jīng)理的協(xié)助下進(jìn)行人力資源配置以及各項(xiàng)設(shè)備、設(shè)施、資金資源的準(zhǔn)備，項(xiàng)目啟動(dòng)之后，計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和指導(dǎo)是其重要任務(wù)，同時(shí)，成員的日常工作管理卻在很大程度上還是直接對(duì)直線經(jīng)理負(fù)責(zé)，尤其成員的工作時(shí)間、技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)指導(dǎo)等方面，…… 

　　可以說，項(xiàng)目全過程就是項(xiàng)目經(jīng)理與直線經(jīng)理高度協(xié)同的過程。 
項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。
　　理想狀態(tài)下，項(xiàng)目經(jīng)理只需要制定計(jì)劃，然后得到直線經(jīng)理的承諾，而不是與直線經(jīng)理進(jìn)行覆蓋項(xiàng)目全過程的各種談判。但是，在這樣一個(gè)三角形關(guān)系的問題，一般會(huì)出現(xiàn)問題的，也是在直線經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間，這也是中國(guó)項(xiàng)目型企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)之一。這是因?yàn)?，兩者之間一般是平等關(guān)系，甚至在更多時(shí)候直線經(jīng)理在行政職位上比項(xiàng)目經(jīng)理要高（中國(guó)大多數(shù)項(xiàng)目型企業(yè)都是這樣的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理本身就隸屬于某個(gè)直線部門，有了項(xiàng)目之后，再由高層經(jīng)理通過任命程序成為項(xiàng)目經(jīng)理。即使一般設(shè)置的項(xiàng)目經(jīng)理室，其行政職位往往也會(huì)低于直線部門經(jīng)理）。這樣的背景下，加上兩者之間目標(biāo)的不一致（直線經(jīng)理對(duì)部門成員的有效工作時(shí)間、項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)等負(fù)責(zé)。而項(xiàng)目經(jīng)理則要對(duì)項(xiàng)目的最終交付成果負(fù)責(zé)，要兼顧客戶滿意、計(jì)劃、質(zhì)量等諸多方面指標(biāo)），形成了他們之間沖突的根源。 

　由于我國(guó)全面引入項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的時(shí)間較晚，而科層制這樣的官僚體系卻很早就植入了企業(yè)，因此，這樣的矛盾在中國(guó)的項(xiàng)目型企業(yè)就更顯得突出！ 

　　我們常常會(huì)看到這樣的例子，項(xiàng)目經(jīng)理到直線部門選擇項(xiàng)目成員的時(shí)候，得到的答復(fù)往往是，他需要的人現(xiàn)在都很忙（在別的項(xiàng)目上），而專業(yè)上略顯不足的人開工不足，希望這個(gè)項(xiàng)目能夠消化掉——這自然難以讓項(xiàng)目經(jīng)理滿意；項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目計(jì)劃編制完成之后，直線經(jīng)理會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)（或計(jì)劃確實(shí)太過緊張，需要有關(guān)項(xiàng)目成員加班很多時(shí)間，他不愿意面對(duì)這樣的壓力；或者本部利益等）告訴項(xiàng)目經(jīng)理，計(jì)劃制定不合理，無法完成——而這個(gè)計(jì)劃可能是客戶能夠結(jié)束的極限 ；還有更為嚴(yán)重的，一般直線經(jīng)理也有可能擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理或者負(fù)責(zé)有收益的內(nèi)部項(xiàng)目（比如課題）等，此時(shí)，最優(yōu)的資源則都將集中到直線經(jīng)理麾下，……這樣的沖突，從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目關(guān)閉，全過程都會(huì)不斷發(fā)生，這也成為中國(guó)很多項(xiàng)目型公司的常態(tài)！ 

　　怎么面對(duì)這個(gè)問題設(shè)計(jì)解決方案？ 

　　首先，選擇適合的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的管理藝術(shù)在于界面管理（Interface Management）要能夠處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)，高層、直線經(jīng)理、客戶諸多方面的關(guān)系，前面我們也談到尤其是與直線經(jīng)理的關(guān)系，那么在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理選擇的時(shí)候，在客戶界面、相關(guān)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)方面差異不大的情況下，盡可能找到與主要直線經(jīng)理矛盾較小的擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，可能是最優(yōu)策略！我們強(qiáng)調(diào)了這樣處理的前提，客戶界面和相關(guān)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，那是因?yàn)?，我們不可能為了不發(fā)生沖突，而讓一個(gè)可能讓項(xiàng)目走向失敗的人擔(dān)任經(jīng)理！還有一個(gè)辦法！ 

　　第二，面對(duì)特殊項(xiàng)目，建立老虎團(tuán)隊(duì)，特殊項(xiàng)目可以由企業(yè)內(nèi)部界定，比如工期較長(zhǎng)，資源相對(duì)穩(wěn)定，客戶具有戰(zhàn)略地位，甚至最合適的項(xiàng)目經(jīng)理與最重要的直線經(jīng)理之間存在矛盾等都可以啟動(dòng)這樣的組織。我們看到的很多項(xiàng)目型企業(yè)都太過死板，要知道，當(dāng)我們自身管理體系本就漏洞百出的時(shí)候，有什么理由在面對(duì)一些特殊情況的時(shí)候還要堅(jiān)守。建立了這樣一個(gè)機(jī)制，實(shí)際上就形成了一個(gè)特區(qū)，超強(qiáng)矩陣的老虎團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目成員階段時(shí)間內(nèi)只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，形成一個(gè)封閉的小組織，基本杜絕了與直線經(jīng)理之間可能存在的沖突。 

　　上面談到的，都不是根本解決辦法，只是在企業(yè)當(dāng)前管理模式尚未進(jìn)行適應(yīng)性轉(zhuǎn)變之前遇到問題的短期解決之道，真正要解決項(xiàng)目經(jīng)理與直線經(jīng)理在項(xiàng)目過程中沖突的問題，很重要的一個(gè)變革，就是要在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”（實(shí)際上現(xiàn)在很多實(shí)施了所謂項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的企業(yè)，尚未理解何謂項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制）以及面對(duì)不同項(xiàng)目的若干標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式，通過重新定位直線經(jīng)理的權(quán)限（我們的意見是縮小其權(quán)限，場(chǎng)地管理、技術(shù)控制、專業(yè)提升才是直線經(jīng)理的職責(zé)范圍），同時(shí)讓直線經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目有關(guān)指標(biāo)直接負(fù)責(zé)，才是解決這個(gè)問題的方法，當(dāng)然，這是一個(gè)系統(tǒng)變革，涉及戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等諸多方面!