項目經(jīng)理與直線經(jīng)理的關(guān)系

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　運作一個項目，通常會有三個管理角色，項目成員所隸屬部門的直線經(jīng)理、項目經(jīng)理、高層經(jīng)理。高層經(jīng)理與其他兩類經(jīng)理人員的關(guān)系比較清晰，行政報告關(guān)系形成的權(quán)威，足以使之處于領(lǐng)導(dǎo)地位，發(fā)起項目、重大決策，矛盾協(xié)調(diào)等是其在項目中的主要職責(zé)！ 

　　熟悉項目型企業(yè)的人都會知道，項目經(jīng)理與直線經(jīng)理的關(guān)系是非常重要的，在高層發(fā)起項目之后，項目經(jīng)理要進行項目計劃的設(shè)計（設(shè)計合理項目計劃的前提就是與直線經(jīng)理充分溝通，把握資源狀態(tài)），而后要在直線經(jīng)理的協(xié)助下進行人力資源配置以及各項設(shè)備、設(shè)施、資金資源的準備，項目啟動之后，計劃、協(xié)調(diào)、控制和指導(dǎo)是其重要任務(wù)，同時，成員的日常工作管理卻在很大程度上還是直接對直線經(jīng)理負責(zé)，尤其成員的工作時間、技術(shù)、質(zhì)量標準，專業(yè)指導(dǎo)等方面，…… 

　　可以說，項目全過程就是項目經(jīng)理與直線經(jīng)理高度協(xié)同的過程。 
項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
　　理想狀態(tài)下，項目經(jīng)理只需要制定計劃，然后得到直線經(jīng)理的承諾，而不是與直線經(jīng)理進行覆蓋項目全過程的各種談判。但是，在這樣一個三角形關(guān)系的問題，一般會出現(xiàn)問題的，也是在直線經(jīng)理與項目經(jīng)理之間，這也是中國項目型企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)之一。這是因為，兩者之間一般是平等關(guān)系，甚至在更多時候直線經(jīng)理在行政職位上比項目經(jīng)理要高（中國大多數(shù)項目型企業(yè)都是這樣的關(guān)系，項目經(jīng)理本身就隸屬于某個直線部門，有了項目之后，再由高層經(jīng)理通過任命程序成為項目經(jīng)理。即使一般設(shè)置的項目經(jīng)理室，其行政職位往往也會低于直線部門經(jīng)理）。這樣的背景下，加上兩者之間目標的不一致（直線經(jīng)理對部門成員的有效工作時間、項目質(zhì)量、技術(shù)指標等負責(zé)。而項目經(jīng)理則要對項目的最終交付成果負責(zé)，要兼顧客戶滿意、計劃、質(zhì)量等諸多方面指標），形成了他們之間沖突的根源。 

　由于我國全面引入項目管理方法和技術(shù)的時間較晚，而科層制這樣的官僚體系卻很早就植入了企業(yè)，因此，這樣的矛盾在中國的項目型企業(yè)就更顯得突出！ 

　　我們常常會看到這樣的例子，項目經(jīng)理到直線部門選擇項目成員的時候，得到的答復(fù)往往是，他需要的人現(xiàn)在都很忙（在別的項目上），而專業(yè)上略顯不足的人開工不足，希望這個項目能夠消化掉——這自然難以讓項目經(jīng)理滿意；項目經(jīng)理的項目計劃編制完成之后，直線經(jīng)理會根據(jù)自己的經(jīng)驗（或計劃確實太過緊張，需要有關(guān)項目成員加班很多時間，他不愿意面對這樣的壓力；或者本部利益等）告訴項目經(jīng)理，計劃制定不合理，無法完成——而這個計劃可能是客戶能夠結(jié)束的極限 ；還有更為嚴重的，一般直線經(jīng)理也有可能擔(dān)任項目經(jīng)理或者負責(zé)有收益的內(nèi)部項目（比如課題）等，此時，最優(yōu)的資源則都將集中到直線經(jīng)理麾下，……這樣的沖突，從項目啟動到項目關(guān)閉，全過程都會不斷發(fā)生，這也成為中國很多項目型公司的常態(tài)！ 

　　怎么面對這個問題設(shè)計解決方案？ 

　　首先，選擇適合的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的管理藝術(shù)在于界面管理（Interface Management）要能夠處理好團隊內(nèi)，高層、直線經(jīng)理、客戶諸多方面的關(guān)系，前面我們也談到尤其是與直線經(jīng)理的關(guān)系，那么在進行項目經(jīng)理選擇的時候，在客戶界面、相關(guān)項目管理經(jīng)驗和技術(shù)方面差異不大的情況下，盡可能找到與主要直線經(jīng)理矛盾較小的擔(dān)任項目經(jīng)理，可能是最優(yōu)策略！我們強調(diào)了這樣處理的前提，客戶界面和相關(guān)項目管理經(jīng)驗和技術(shù)，那是因為，我們不可能為了不發(fā)生沖突，而讓一個可能讓項目走向失敗的人擔(dān)任經(jīng)理！還有一個辦法！ 

　　第二，面對特殊項目，建立老虎團隊，特殊項目可以由企業(yè)內(nèi)部界定，比如工期較長，資源相對穩(wěn)定，客戶具有戰(zhàn)略地位，甚至最合適的項目經(jīng)理與最重要的直線經(jīng)理之間存在矛盾等都可以啟動這樣的組織。我們看到的很多項目型企業(yè)都太過死板，要知道，當(dāng)我們自身管理體系本就漏洞百出的時候，有什么理由在面對一些特殊情況的時候還要堅守。建立了這樣一個機制，實際上就形成了一個特區(qū)，超強矩陣的老虎團隊，項目成員階段時間內(nèi)只對項目經(jīng)理負責(zé)，形成一個封閉的小組織，基本杜絕了與直線經(jīng)理之間可能存在的沖突。 

　　上面談到的，都不是根本解決辦法，只是在企業(yè)當(dāng)前管理模式尚未進行適應(yīng)性轉(zhuǎn)變之前遇到問題的短期解決之道，真正要解決項目經(jīng)理與直線經(jīng)理在項目過程中沖突的問題，很重要的一個變革，就是要在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入“項目經(jīng)理負責(zé)制”（實際上現(xiàn)在很多實施了所謂項目經(jīng)理負責(zé)制的企業(yè)，尚未理解何謂項目項目經(jīng)理負責(zé)制）以及面對不同項目的若干標準項目組織結(jié)構(gòu)模式，通過重新定位直線經(jīng)理的權(quán)限（我們的意見是縮小其權(quán)限，場地管理、技術(shù)控制、專業(yè)提升才是直線經(jīng)理的職責(zé)范圍），同時讓直線經(jīng)理對項目有關(guān)指標直接負責(zé)，才是解決這個問題的方法，當(dāng)然，這是一個系統(tǒng)變革，涉及戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等諸多方面!