汽車零部件采購和開發(fā)項目管理系統(tǒng)的研究

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摘要：從現(xiàn)代項目管理理念的角度，對上海通用零部件采購和開發(fā)業(yè)務(wù)流程中存在的問題進行了分析，定義了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，確定了系統(tǒng)的幾大關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊及其主要功能。最終構(gòu)架出了一個基于現(xiàn)代信息技術(shù)的上海通用汽車零部件采購和開發(fā)項目管理系統(tǒng)。 
　　關(guān)鍵詞： 項目管理；零部件采購； 
　　0 引言 
　　上海通用汽車公司零部件采購和開發(fā)工作是一個復(fù)雜的項目管理過程，主要是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃圍繞新車型開發(fā)直到批量生產(chǎn)整個過程的跟蹤和管理。公司有多個專門的信息系統(tǒng)，主要是為了保證生產(chǎn)需求。隨著車型、項目的增多、生產(chǎn)基地的增加以及矩陣式項目管理的實施，項目經(jīng)理們碰到了許多新問題：如信息交流不暢、準(zhǔn)確性差、查找煩瑣、時效性差等；同時各項目參與者各自為政、產(chǎn)生大量重復(fù)工作、工作效率低。此外項目預(yù)警、風(fēng)險評估完全靠人工控制，工作煩瑣、容易出錯。
　　1 基于項目管理理念的零部件采購和開發(fā)流程重構(gòu) 
　　1．1 矩陣型項目管理組織機構(gòu)調(diào)整 
　　結(jié)合項目管理的概念以及對公司零部件采購和開發(fā)活動的分析，可以看出采購和開發(fā)過程是一個典型的項目管理過程。同時，相對于一般的項目管理過程，采購和開發(fā)過程又是一個極其復(fù)雜的多頭緒、多任務(wù)、多覆蓋面的項目管理過程。其中涉及到成本控制、進度協(xié)調(diào)、質(zhì)量管理、供應(yīng)商資源優(yōu)化重組、供應(yīng)商選擇、零件設(shè)計開發(fā)等多項繁復(fù)、交錯的任務(wù)。        
　　對這樣一個復(fù)雜的項目管理過程，考慮采用矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)來進行管理。就是在縱向職能管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對不同的車型、不同的項目設(shè)立橫向的項目管理機構(gòu)， 車型平臺執(zhí)行小組，對項目進行統(tǒng)一管理，負責(zé)平衡、協(xié)調(diào)和調(diào)動各個縱向職能部門的資源以完成項目的各項工作。由車型平臺執(zhí)行經(jīng)理牽頭負責(zé)，包括工程項目管理經(jīng)理、采購項目管理經(jīng)理、質(zhì)量項目管理經(jīng)理、制造項目管理經(jīng)理等各職能部門的代表參與。車型平臺執(zhí)行經(jīng)理作為項目總經(jīng)理進行項目層面的總協(xié)調(diào)，各區(qū)域的項目經(jīng)理代表部門參與項目協(xié)調(diào)并負責(zé)調(diào)動部門內(nèi)的資源完成項目要求的各項具體職能工作。區(qū)域項目經(jīng)理需要同時向車型平臺執(zhí)行經(jīng)理和部門經(jīng)理雙重匯報。項目的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、主進度和成本預(yù)算等由車型平臺執(zhí)行小組進行討論和制訂。各職能部門由區(qū)域項目管理經(jīng)理參加討論，并按照項目要求制訂部門級的項目目標(biāo)、內(nèi)容、進度要求、成本預(yù)算等并監(jiān)督和督促具體實施。每個部門的職能經(jīng)理不參與具體項目討論，只負責(zé)按項目要求完成各項具體工作
　　1．2 目前流程中存在的問題 
　　目前相應(yīng)的支持流程存在著① 項目規(guī)劃階段缺乏統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程；② 在采購定點階段缺乏數(shù)據(jù)共享和歸檔的流程；③ 零部件開發(fā)過程供應(yīng)商沒有很好參與，和整車廠沒有很好的互動；④零部件開發(fā)和認可流程不夠標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏風(fēng)險預(yù)警和管理的機制；⑤ 試生產(chǎn)和批量生產(chǎn)過程中欠缺規(guī)范的歷史經(jīng)驗教訓(xùn)收集和利用流程，可能每次都會走一次同樣的彎路，從而影響了問題的發(fā)現(xiàn)和解決速度。 
　　1．3 流程優(yōu)化和重構(gòu)的原則        
　　結(jié)合矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)特點和零件采購和開發(fā)業(yè)務(wù)流程的問題，按照以下原則進行優(yōu)化和重構(gòu)：①保證信息來源的唯一性并確保信息有效共享；② 采購定點工作電子化；⑧定制和規(guī)范零部件開發(fā)、供應(yīng)商質(zhì)量管理和采購項目管理；④ 加強經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集和分析，構(gòu)建經(jīng)驗信息管理數(shù)據(jù)庫和專家決策系統(tǒng)。 
　　1．4 優(yōu)化和重構(gòu)后的零部件采購和開發(fā)流程 
　　(1)項目前期規(guī)劃流程。主要是進行零部件采購策略制訂、采購清單確定和定點目標(biāo)成本制定等。① 確定項目產(chǎn)量、項目主進度、總體成本目標(biāo)、項目質(zhì)量目標(biāo)、了解本項目中可能出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)及新材料，總體考慮以上內(nèi)容制訂出采購策略；② 根據(jù)供應(yīng)商資源和開發(fā)能力情況確定零件采購清單、根據(jù)歷史零件定點價格和參考項目數(shù)據(jù)制訂零件采購預(yù)算、根據(jù)以往項目零部件開發(fā)進度確定各零部件的詳細采購和開發(fā)進度表等，從而形成具體的零部件采購計劃；⑧把采購計劃，包括項目進度要求、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等發(fā)給相關(guān)人員，開始具體采購定點工作。 
　　(2)項目跟蹤和管理的業(yè)務(wù)流程。 項目進度跟蹤流程：針對每個零件按照每個節(jié)點的要求完成時間、預(yù)計完成時間和實際完成時間來跟蹤、監(jiān)控和管理零件的采購和開發(fā)進度[81；② 成本控制流程：統(tǒng)計每個零件的采購成本，并和制定好的成本目標(biāo)進行比較，以分析和控制成本；③ 風(fēng)險預(yù)警和管理流程：對每個零件的開發(fā)風(fēng)險進行評估，并按照流程進行風(fēng)險管理。 
      (3)采購定點業(yè)務(wù)流程。 供應(yīng)商質(zhì)量工程師與技術(shù)部門分別提供質(zhì)量與技術(shù)標(biāo)價要求；② 采購員提出潛在供應(yīng)商，并獲得批準(zhǔn)；⑧ 給批準(zhǔn)的潛在供應(yīng)商發(fā)布報價資料；④ 供應(yīng)商消化資料并按要求報價；⑤ 審核供應(yīng)商報價、發(fā)布目標(biāo)價格；⑥ 確定采購?fù)扑]方案，向聯(lián)合采購委員會匯報；⑦ 聯(lián)合采購委員會確定供應(yīng)商。  
　　(4)零部件開發(fā)和認可業(yè)務(wù)流程。定點之后供應(yīng)商質(zhì)量工程師在系統(tǒng)中啟動供應(yīng)商先期質(zhì)量規(guī)劃(APQP)流程：① 召開產(chǎn)品定點策略會，進行技術(shù)評審、風(fēng)險評估、供應(yīng)商項目評審；② 確定零部件開發(fā)進度表和問題清單，制定可行性和可制造性承諾以及過程流程圖等；③ 根據(jù)業(yè)務(wù)進展，逐步啟動設(shè)計失效模式分析、設(shè)計評審、檢具、工裝與設(shè)備評審、樣件生產(chǎn)、制造失效模式分析、控制計劃、早期生產(chǎn)遏制、生產(chǎn)件批準(zhǔn)、節(jié)拍生62產(chǎn)等；④ 供應(yīng)商通過系統(tǒng)提交文檔；⑤ 根據(jù)流程，審核供應(yīng)商，并根據(jù)審核結(jié)果更新狀態(tài)，反饋項目進展信息。       
　　(5)供應(yīng)商質(zhì)量問題跟蹤業(yè)務(wù)流程。主要是對零部件采購和開發(fā)過程中出現(xiàn)的供應(yīng)商質(zhì)量問題進行跟蹤、分析、管理。 供應(yīng)商質(zhì)量工程師發(fā)現(xiàn)問題；② 然后在供應(yīng)商管理平臺中登記問題；③ 供應(yīng)商質(zhì)量工程師啟動跟蹤問題的處理進程；④將問題處理的進展記錄在系統(tǒng)中。