關(guān)于軟件工程的項目管理計劃書？

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　　編制項目計劃的過程應當分為以下幾個步驟：

　　a、確定項目的應交付成果。這里的項目的應交付成果不僅是指項目的最終產(chǎn)品，也包括項目的中間產(chǎn)品。例如通常情況下軟件開發(fā)項目的項目產(chǎn)品可以是：需求規(guī)格說明書、概要設計說明書、詳細設計說明書、數(shù)據(jù)庫設計說明書、項目階段計劃、項目階段報告、程序維護說明書、測試計劃、測試報告、程序代碼與程序文件、程序安裝文件、用戶手冊、驗收報告、項目總結(jié)報告等等;

　　b、任務分解：從項目目標開始，從上到下，層層分解，確定實現(xiàn)項目目標必須要做的各項工作，并畫出完整的工作分解結(jié)構(gòu)圖。軟件開發(fā)項目剛開始可能只能從階段的角度劃分，如需求分析工作、架構(gòu)設計工作、編碼工作、測試工作等等，當然規(guī)模較大時也可把需求、設計拆分成不同的任務。不過特別是在概要設計完成時可以對下一階段的目標任務進行橫向的細化。

　　c、在資源獨立的假設前提下確定各個任務之間的相互依賴關(guān)系，以確定各個任務開始和結(jié)束時間的先后順序;獲得項目各工作任務之間動態(tài)的工作流程。

　　d、確定每個任務所需的時間，即根據(jù)經(jīng)驗或應用相關(guān)方法給任務需要耗費的時間;確定每個任務所需的人力資源要求，如需要什么技術(shù)、技能、知識、經(jīng)驗、熟練程度等等。

　　e、確定項目團隊成員可以支配的時間，即每個項目成員具體花在項目中的確切時間;確定每個項目團隊成員的角色構(gòu)成、職責、相互關(guān)系、溝通方式。

　　f、確定管理工作，管理工作是貫穿項目生命周期的，如項目管理、項目會議等、編寫階段報告。項目團隊成員之間的溝通時間、項目團隊成員和其他項目干系人之間的溝通時間也比較容易被忽視，而溝通時間也是比較不容易固定地量化和日程化。但這些工作在計劃中都應當充分地被考慮進去，再回師項目計劃更加合理，更有效地減少因為計劃的不合理而導致的項目進度延期。

　　g、根據(jù)以上結(jié)果編制項目總體進度計劃，總體進度計劃應當體現(xiàn)任務名稱、責任人、開始時間、結(jié)束時間、應提交的可檢查的工作成果。

　　h、考慮項目的費用預算、可能的風險分析及其對策、需要公司內(nèi)部或客戶或其他方面協(xié)調(diào)或支持的事宜。

　　泛普軟件項目計劃書評審、批準

　　項目計劃書評審、批準是為了使相關(guān)人員達成共識、減少不必要的錯誤，使項目計劃更合理更有效。

　　項目經(jīng)理完成《軟件項目計劃書》后，首先組織項目團隊內(nèi)部的項目團隊負責人、測試負責人、系統(tǒng)分析負責人、設計負責人、質(zhì)量監(jiān)督員等對項目計劃書進行評審，評審可采取電子或會議方式，并進行階段成果項目團隊內(nèi)評閱記錄。應當要求所有相關(guān)人員在收到軟件項目計劃書后的一個約定時間內(nèi)反饋對計劃書的意見。項目經(jīng)理確保與所有人員就項目計劃書中所列內(nèi)容達成一致。這種一致性是要求所有項目團隊成員對項目計劃的內(nèi)容進行承諾，無法承諾或者說是無法達成一致的，要么修改項目計劃去適應某些項目團隊成員，要么是由某些項目團隊成員采取妥協(xié)措施，去適應項目計劃的要求。 　　項目經(jīng)理將已經(jīng)達成一致的軟件項目計劃書提交項目高層分管領導或其授權(quán)人員進行審批，審批完成時間不能超過預先約定的時間。對于意義重大的項目，由過程控制部門如質(zhì)量管理部和項目分管領導同時對《軟件項目計劃書》進行審批。

　　批準后的軟件項目計劃書作為項目活動開展的依據(jù)和本企業(yè)進行項目控制和檢查的依據(jù)，并在必要時根據(jù)項目進展情況實施計劃變更。 　　項目質(zhì)量監(jiān)督員根據(jù)《軟件項目計劃書》和《軟件開發(fā)項目質(zhì)量計劃書規(guī)范》編制軟件開發(fā)項目質(zhì)量計劃。大型的項目應當編制單獨的《軟件開發(fā)項目質(zhì)量計劃書》;規(guī)模較小的可以在《軟件項目計劃書》的某個章節(jié)說明“軟件開發(fā)項目質(zhì)量計劃”，也可單獨編制類似“軟件開發(fā)項目質(zhì)量控制表”的文檔。

　　配置管理員根據(jù)計劃書編制《項目配置管理計劃》。以項目工作計劃書中的階段成果為依據(jù)，根據(jù)配置管理計劃規(guī)范編制配置管理計劃，項目經(jīng)理審批配置管理計劃，并對配置管理計劃的有效性負責。

　　項目策劃工作完畢，軟件項目計劃書通過評審，一般情況下，對軟件開發(fā)項目來說，工作轉(zhuǎn)入需求分析階段。

　　項目計劃內(nèi)容的確定一般要按照以下過程：

　　1 確定項目概貌

　　合同項目以合同和招投標文件為依據(jù)，非合同項目以可行性研究報告或項目前期調(diào)研成果為依據(jù)，明確項目范圍和約束條件，并以同樣的依據(jù)，明確項目的交付成果。進一步明確項目的工作范圍和項目參與各方責任。

　　2 確定項目團隊

　　確定項目團隊的組織結(jié)構(gòu)和與項目開發(fā)相關(guān)的職能機構(gòu)，包括管理、開發(fā)、測試、QA、評審、驗收等。確定項目團隊人員及分工。與相關(guān)人員協(xié)商，確定項目團隊人員構(gòu)成。如內(nèi)部不能滿足人員需求，則提出人員支援申請。

　　3 泛普軟件明確項目團隊內(nèi)、外的協(xié)作溝通

　　明確與用戶單位的溝通方法。明確最終用戶、直接用戶及其所在本企業(yè)/部門名稱和聯(lián)系電話。客戶更多的參與是項目成功的重要推動力量，加強在開發(fā)過程中與用戶方項目經(jīng)理或配合人員的主動溝通，將有助加強客戶等項目的參與程度。建議采用周報或月報的方式通告項目的進展情況和下一階段計劃，出現(xiàn)的需要客戶協(xié)調(diào)或了解的問題。 　　當項目團隊需要與外部單位協(xié)作開發(fā)時，應明確與協(xié)作單位的溝通方式。確定協(xié)作單位的名稱、負責人姓名、承擔的工作內(nèi)容以及實施人的姓名、聯(lián)系電話。 　　明確本企業(yè)內(nèi)部協(xié)作開發(fā)的部門名稱、經(jīng)理姓名、承擔的工作內(nèi)容以及工作實施責任人的姓名、聯(lián)系電話。明確項目團隊溝通活動。項目團隊成員規(guī)模在3人以上的項目應該組織項目團隊周例會，項目團隊采用統(tǒng)一的交流系統(tǒng)建立項目團隊的交流空間。

　　4 規(guī)劃開發(fā)環(huán)境和規(guī)范

　　說明系統(tǒng)開發(fā)的所采用的各種工具，開發(fā)環(huán)境，測試環(huán)境等。列出項目開發(fā)要遵守的開發(fā)技術(shù)規(guī)范和行業(yè)標準規(guī)范。對于本企業(yè)還沒有規(guī)范的開發(fā)技術(shù)，項目經(jīng)理應組織人員制訂出在本項目中將遵守的規(guī)則。

　　5 編制工作進度計劃

　　根據(jù)本企業(yè)規(guī)定和項目實際情況，確定項目的工作流程。編制項目的工作計劃，此計劃為高層計劃，各階段的工作時間安排要包括完成階段文檔成果、文檔成果提交評審及進行修改的時間，各階段結(jié)束的標志是階段成果發(fā)布。

　　在工程項目管理軟件計劃中要求明確以下內(nèi)容：

　　a、工作任務劃分;

　　b、顯示項目各階段或迭代的時間分配情況的時間線或甘特圖;

　　c、確定主要里程碑、階段成果;

　　d、要求用文字對項目工作計劃做出解釋。最終用一張時間表格來完整說明整個工作計劃;對于迭代開發(fā)的項目，應編制出第一階段的階段計劃。階段內(nèi)的任務分割以2-5天為合適，特殊任務的時間跨度在兩個星期內(nèi);在項目的進行過程中，項目經(jīng)理編制雙周工作計劃，指導成員的具體工作。

　　6 編制項目的監(jiān)控計劃。其中說明進度控制、質(zhì)量控制、版本控制、預算控制等。

　　7 編制項目的風險計劃，分析項目過程中可能出現(xiàn)的風險以及相應的風險對策。對于大型項目，建議以附件方式編制，便于不斷更新。

　　8 制定輔助工作計劃。根據(jù)項目需要，編制如培訓計劃、招聘計劃等。

　　9 規(guī)劃開發(fā)支持工作，如供方管理計劃。

　　10 規(guī)劃項目驗收：制定項目的驗收計劃。此項工作可以視需要進行裁減。

　　11 規(guī)劃項目收尾與交接活動。制定項目的驗收、培訓和項目進入維護階段與技術(shù)支持部的交接工作。