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建設(shè)工程施工項目管理業(yè)務(wù)流程存在的問題分析
管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu),它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下,這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系,制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程,總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系;局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。
施工項目管理流程,則反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點,將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合,并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則,促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)為:(1)項目投標(biāo)合同階段:市場調(diào)查、施工投標(biāo)、簽訂施工合同等;(2)項目管理準(zhǔn)備階段:投標(biāo)交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等;(3)項目管理實施階段:這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標(biāo)的控制進行,分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程,工程進度控制流程,成本控制流程和安全管理流程;(4)項目管理終結(jié)階段:這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書,建筑物使用說明;施工項目管理效益審計;施工項目管理總結(jié)評價等。
根據(jù)筆者的觀察,從施工項目管理的總體流程到細(xì)部業(yè)務(wù)工作流程,主要存在以下三方面的問題:一是缺少某些重要環(huán)節(jié);二是個別管理流程不明確,致使有關(guān)管理工作不到位;三是有的管理流程顛倒,起不到應(yīng)有的作用。
1、缺少某些重要環(huán)節(jié)
1.1投標(biāo)交底和合同評審
投標(biāo)過程和中標(biāo)情況交底,是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)主持投標(biāo)工作的人員,通過企業(yè)經(jīng)營例會,向其他職能部門負(fù)責(zé)人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員,傳達該工程施工招標(biāo)情況和投標(biāo)者競爭情況,最終由本企業(yè)中標(biāo)的原因,標(biāo)書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施,合同條件等,其作用在于:
①使各職能部門掌握這些信息。
?、谝龑?dǎo)各職能部門共同進行該工程管理方針、目標(biāo)和措施的進一步策劃,把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗,應(yīng)用于該施工項目的管理中。
③深入展開合同評審,掌握合同條件和要求,明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔(dān)的責(zé)任。
按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)中“合同評審”的要求,工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標(biāo)書合同進行評審,評審合同的各項要求是否明確,與投標(biāo)時不一致的要求是否取得解決,企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達成共識,以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié),造成施工人員對合同條款不熟悉,甚至引發(fā)糾紛。因此,這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視,更不可缺少。
1.2 施工項目管理實施規(guī)劃評審
目前施工項目管理,一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備;其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標(biāo),嚴(yán)重的就是實行“以包代管”,或變相的“以包代管”模式,即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標(biāo)之后,全盤的管理任務(wù)就交給項目經(jīng)理去考慮,失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。應(yīng)該建立和健全項目管理實施規(guī)劃的評審程序,以確保項目經(jīng)理正確貫徹企業(yè)的經(jīng)營方針,增強項目管理實施規(guī)劃的可行性、有效性。其流程如圖2所示。
項目管理實施規(guī)劃的評審,應(yīng)著重于對項目管理目標(biāo)、管理保證體系、施工組織設(shè)計(規(guī)劃)進行評審,以便掌握項目管理的基本條件是否具備,管理目標(biāo)是否明確和切實可行,各種管理關(guān)系是否理順。
a.項目管理目標(biāo)評審
項目部組建后,各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標(biāo)來進行。建筑工程項目的目標(biāo)表現(xiàn)在以下幾個方面:成本目標(biāo)、時間目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項目目標(biāo)則應(yīng)按如下原則進行評價:①目標(biāo)必須明確界定;②符合工程施工合同條件;③符合企業(yè)下達的施工項目管理責(zé)任書的要求;④目標(biāo)必須可行、具體,并有相應(yīng)保證措施。
理想情況下,項目目標(biāo)在項目一開始就是清楚、明確的,有時項目目標(biāo)隨著項目的進展需要而改變,但這并不影響施工準(zhǔn)備階段對項目目標(biāo)評審的重要意義。
b.管理保證體系評審
為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn),必須圍繞目標(biāo)建立一系列的管理保證體系,如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。
?、俳⒔∪慕M織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則,應(yīng)對照項目目標(biāo)體系,分別建立相應(yīng)的保證體系。
?、诮⑼晟频呢?zé)任制體系,這是保證項目管理成功的關(guān)鍵,是各項管理的中心環(huán)節(jié),也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責(zé)任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤,責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合;確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到具體化、數(shù)量化,便于考核。
?、壑贫冉ㄔO(shè)是基礎(chǔ)性工作,是項目有序運行及目標(biāo)實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設(shè),強化制度作用,就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定,要力求突出實用性、針對性和可操作性。
④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)、保證工程施工正常進行,面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個系統(tǒng):勞動力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。
c.施工組織設(shè)計(規(guī)劃)評審
施工組織設(shè)計,重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎(chǔ)上,制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預(yù)算等。
施工項目管理實施規(guī)劃,則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務(wù)分工,工作制度,目標(biāo)規(guī)劃與措施,管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設(shè)計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。
1.3 分包單位的選擇程序
施工分包,通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項目管理中,勞務(wù)分包的選擇,一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司,通過勞務(wù)基地輸送的勞動力資源,派給施工項目;另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務(wù)分包,但其過程都沒有一個明確的程序,對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響,有時甚至失控,給施工帶來被動。
在選擇施工分包時,總包企業(yè)相當(dāng)于投包方,分包單位是承包方,應(yīng)該參照工程招投標(biāo)的方法,引入競爭機制,擇優(yōu)選用。因此,施工企業(yè)必須建立和健全分包選擇程序。它應(yīng)該包括,①聯(lián)絡(luò)認(rèn)定注冊;②委托預(yù)算報價;③談判協(xié)商;④匯總審查批準(zhǔn);⑤簽訂分包合同;⑥調(diào)集分包進場施工等環(huán)節(jié)。如圖3所示。選擇分包單位一般要考慮的問題:
●技術(shù)能力;
●分包價格;
●作業(yè)人員及設(shè)備的配置情況;
●業(yè)主方指定要求的分包人;
●施工企業(yè)自身經(jīng)營的伙伴關(guān)系;
●地區(qū)條件;
●施工專利技術(shù)。
2、某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性,這與傳統(tǒng)的管理習(xí)慣有關(guān),更重要的是思想上沒有充分重視管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,因此,長期以來沒有進行深入的總結(jié),使之形成規(guī)范化的管理流程,這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如:
2.1混凝土、砂漿級配管理程序
這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù),它應(yīng)該包括級配單的提出,級配單送交現(xiàn)場,現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整,調(diào)整信息的反饋確認(rèn);調(diào)配過程監(jiān)控,試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程,但嚴(yán)格來說仍存在一些漏洞,搞不好就會出現(xiàn)失控。比如,現(xiàn)場調(diào)整級配的信息沒有反饋,拌制和試塊送檢過程等,沒有明確規(guī)定、專業(yè)跟蹤及填寫跟蹤記錄等。
2.2材料質(zhì)量確認(rèn)與放行程序
施工中對一些主要材料,必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗,確認(rèn)其符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后才能投入使用,檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要,在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行,就在工程上使用,這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)的要求,緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準(zhǔn),做好記錄和標(biāo)識,一旦發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中,雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應(yīng)的試驗要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等,但對于“緊急放行”或“例外放行”情況,一般還沒有這種認(rèn)識,更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準(zhǔn)和把記錄標(biāo)識等列入管理程序進行規(guī)范化管理,因此這方面也是有較大的欠缺。
2.3設(shè)計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù),最主要還是執(zhí)行設(shè)計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位,設(shè)計變更可能帶來一系列鏈鎖反映,所以它的信息應(yīng)該能及時傳達到各相關(guān)方面。此外設(shè)計變更的要求,有可能由設(shè)計單位,施工單位,業(yè)主等不同方面提出;最終都應(yīng)該以設(shè)計方簽發(fā)的“設(shè)計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù),并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設(shè)計變更以及控制變更的影響效果都是不利的,應(yīng)該進一步完善和健全。
3、個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒
3.1項目管理責(zé)任目標(biāo)和現(xiàn)場目標(biāo)的制訂程序
責(zé)任目標(biāo)是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標(biāo),它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要求、工程特點、合同條件等,通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入,在施工方案和管理措施上,為項目管理指明實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。
現(xiàn)場目標(biāo)是施工項目經(jīng)理在責(zé)任目標(biāo)的要求下,組織項目經(jīng)理部管理者,將各項責(zé)任目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化,進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標(biāo)(也稱現(xiàn)場目標(biāo))。
這兩類目標(biāo)在經(jīng)濟效益方面,前者體現(xiàn)了免費項目管理系統(tǒng)層作為盈利計劃中心,為企業(yè)制訂項目的盈利目標(biāo)及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心,為完成或超額完成責(zé)任目標(biāo)而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責(zé)任目標(biāo)和項目經(jīng)理目標(biāo)的制訂程序上,一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標(biāo)為中心,普遍忽視責(zé)任目標(biāo)及相應(yīng)措施的制訂與論證,削弱責(zé)任目標(biāo)對項目經(jīng)理目標(biāo)的導(dǎo)向作用。
3.2施工預(yù)算的編制程序
施工項目的成本目標(biāo)通過施工預(yù)算的編制作出明確計劃,它應(yīng)該在工程開工之前或開工不久完成,以便用于指導(dǎo)施工分包選擇,機械設(shè)備租賃、材料制品采購、大型臨時設(shè)施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等,但很多施工項目往往不能及時完成施工預(yù)算的編制,使其失去指導(dǎo)各項成本控制的作用。
施工預(yù)算應(yīng)根據(jù)施工方案確定計劃的工程實物量,然后根據(jù)本企業(yè)的管理水平確定相應(yīng)的人工、材料、機械等消耗數(shù)量,并按照市場信息確定可能的人工、材料價格等來進行目標(biāo)成本計劃。對于施工條件和要求在開工前尚不明確的部分,也應(yīng)根據(jù)以往或近期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)作出暫估成本。目前施工預(yù)算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。
無序的施工項目管理流程會造成施工的混亂,從而影響項目的順利實施,使得項目的質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)和進度目標(biāo)難以有效地實現(xiàn)。只有確立科學(xué)合理的管理流程,才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性。
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