電力基建項目管理信息化建設(shè)風(fēng)險控制

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　　一、人力資源風(fēng)險應(yīng)對計劃泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第一, 將信息化項目確立為“ 一把手” 工程。由公司總經(jīng)理擔(dān)任信息化項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組組長, 領(lǐng)導(dǎo)班子全體要對信息化項目的觀念、組織、業(yè)務(wù)流程和管理模式創(chuàng)新給予有力地支持, 帶頭參加信息化相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn), 率先掌握信息化的管理知識和操作技能, 并且需要身體力行地參與到具體的革新業(yè)務(wù)中。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第二, 提升項目實施小組的執(zhí)行力。項目是信息化項目的具體執(zhí)行者, 僅由工人員或財務(wù)人員組成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 項目實施小組成員還要包括各相關(guān)部門的管理人員和業(yè)務(wù)骨千, 并且在項目實施期間暫時脫離原部門, 全職參與項目實施, 只對公司高層負(fù)責(zé)。這樣的組織安排可以使信息化與業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來, 并且避免不必要的部門偏見。service

　　第三, 加強(qiáng)培訓(xùn)與考核。為了使廣大員工最大程度地接受信息化系統(tǒng), 達(dá)到改變思想、提高認(rèn)識、提升操作技能的目的, 必須開展全員大培訓(xùn), 通過集中授課和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式, 對信息化理論、項目實施過程、信息化軟件功能、操作方式等方面內(nèi)容進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。業(yè)務(wù)流程重組前, 由軟件及咨詢公司對公司領(lǐng)導(dǎo)及項目實施小組負(fù)責(zé)人等高管人員進(jìn)行信息化基本理論、項目管理及實施方法、系統(tǒng)流程與基本業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn), 幫助公司高管增強(qiáng)對項目整體的理解。由軟件及咨詢公司對項目實施小組成員進(jìn)行培訓(xùn), 內(nèi)容包括信息化基本理論、信息化各功能模塊應(yīng)用, 項目管理一般技巧及培訓(xùn)技巧。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、企業(yè)流程重組風(fēng)險應(yīng)對計劃泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第一, 流程選擇。流程重組不能搞全線出擊, 需要在考慮該流程是否為企業(yè)發(fā)展的“ 瓶頸” , 重組后能帶來多大的效益, 以及成功或失敗的概率和影響之后, 選擇要進(jìn)行重組的重點流程, 建議以財務(wù)作為試點, 將財務(wù)管理、成本管理、固定資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)進(jìn)行, 實現(xiàn)集成化財務(wù)。待財務(wù)流程理順之后, 再有選擇的開展人力資源管理、物資管理、發(fā)電運行業(yè)務(wù)管理及設(shè)備檢修業(yè)務(wù)管理等方面的業(yè)務(wù)流程重組工作。club

　　第二, 組織模型。傳統(tǒng)金字塔形的組織模式雖然具有一定的優(yōu)點, 但是也不可避免地存在很多缺點, 例如部門間摩擦大, 管理費用和管理成本高, 無效勞動相對較多, 因此, 應(yīng)當(dāng)采用扁平化和無邊界化的組織模型, 縮短指令傳達(dá)路徑, 提倡一崗多能。建議設(shè)立流程控制點負(fù)責(zé)制, 由控制點負(fù)責(zé)人主導(dǎo)整個業(yè)務(wù)流程, 減少部門之間的責(zé)任交接, 提高效率。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三、軟件選擇風(fēng)險應(yīng)對計劃泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第一, 在軟件選擇之前要選聘值得信賴的業(yè)內(nèi)專家或?qū)＜医M,幫助公司進(jìn)行需求分析, 以及設(shè)計對軟件的評估體系。為了選好咨詢專家, 建議公司加強(qiáng)市場調(diào)研, 向同類型企業(yè)收集咨詢專家信息, 以及評價意見, 采取公開招標(biāo)的形式確定咨詢企業(yè)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第二, 設(shè)計科學(xué)的軟件評估體系。公司項目實施小組與咨詢專家密切配合, 對軟件供應(yīng)商進(jìn)行全面的評估, 建立一個科學(xué)規(guī)范的軟件該評估體系。由企業(yè)內(nèi)部組織精選出來的評估小組由外聘信息化專家參加進(jìn)行評估。這樣的評估小組對自己企業(yè)的需求很了解, 在加上外聘信息化專家的幫助, 會有很好效果。評估小組在聽取軟件供應(yīng)商介紹和演示以后, 可以進(jìn)行充分討論, 在討論的基礎(chǔ)上進(jìn)行評分。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　四、數(shù)據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃pmp

　　第一, 扎實推進(jìn)編碼工作。建議在設(shè)備采購階段即嚴(yán)格采用編碼原則, 與設(shè)計單位及設(shè)備廠家通過設(shè)計聯(lián)絡(luò)會的形式確定全廠數(shù)據(jù)編碼規(guī)則, 并按照唯一性、標(biāo)準(zhǔn)化、易用性的原則編寫編碼技術(shù)規(guī)范書, 對以下三個階段的各類技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范規(guī)劃設(shè)計階段電廠的設(shè)計圖紙等技術(shù)文檔數(shù)據(jù)工程建設(shè)階段設(shè)備的采購、安裝、工程的質(zhì)量、進(jìn)度、費用等數(shù)據(jù)信息經(jīng)營管理階段產(chǎn)生和積累電及熱能生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)、設(shè)備維護(hù)、成本管理、技術(shù)管理等信息。www

　　第二, 建立數(shù)據(jù)核查機(jī)制。信息化軟件上線后, 保持原有管理軟件與其同步運行一段時間, 期間由項目實施小組安排專人負(fù)責(zé)每周對信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行可靠性核查。對同步運行過程中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)差異, 要查明數(shù)據(jù)來源, 分析差異產(chǎn)生原因, 書面向公司高管進(jìn)行匯報, 由公司確定責(zé)任部門, 限期進(jìn)行整改。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　五、軟件技術(shù)風(fēng)險應(yīng)對計劃泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第一, 強(qiáng)化技術(shù)規(guī)范書。由于實施企業(yè)在軟件技術(shù)方面并不具備專長, 所以在合同談判階段就要與軟件供應(yīng)商簽訂詳實的技術(shù)規(guī)范書。技術(shù)規(guī)范書的編寫要在咨詢專家的幫助下, 參考同類實施企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗, 將信息化軟件各項技術(shù)指標(biāo)確定下來, 盡可能多地列舉出信息化實施過程中的軟件技術(shù)問題, 明確軟件公司的職責(zé)范圍。此外在合同罰則部分中力爭加大質(zhì)量問題罰款項目和罰款金額。training