訪談：神華集團信息管理部副總經(jīng)理 丁濤與信息化建設(shè)處處長 李文慧——基于信息化建設(shè)的項目群管理

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神華集團信息管理部副總經(jīng)理 丁濤 先生

　　神華集團信息管理部 信息化建設(shè)處處長 李文慧女士

　　SH217工程對神華集團的整體信息化建設(shè)意義重大，包括了十四個項目(群)，采用“六統(tǒng)一”和“大集中”的建設(shè)模式，成立了擁有決策權(quán)的項目群管理辦公室PMO，SH217工程總體成效顯著。

　　建立項目群的動因

　　2010年10月8日，神華SH217工程正式啟動，工程的主要內(nèi)容是建設(shè)神華集團“兩橫一縱“三大信息平臺，支撐七大業(yè)務(wù)能力的管理提升。SH217工程項目群包括了“erp系統(tǒng)建設(shè)、計劃與全面預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)績效和決策支持平臺建設(shè)、集團信息化管控與標準建設(shè)、信息化基礎(chǔ)設(shè)施提升”等十四個項目，形成了龐大的項目群。為什么神華的信息化要實施項目群管理?神華集團信息管理部副總經(jīng)理丁濤先生談到：“神華集團目前是信息化集中建設(shè)時期，要實現(xiàn)神華集團的信息化總體規(guī)劃有效落地，有一個過程，這個過程涉及到很多項目短時間內(nèi)同時開展，要動用企業(yè)內(nèi)部的大量資源。項目之間又有密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，就有了成立項目群的必然需求?！备爬ㄆ饋恚幸韵滤狞c動因：

　　第一是監(jiān)督。監(jiān)督各項目是否都按照信息化的規(guī)劃進行建設(shè)。神華的信息化建設(shè)是業(yè)務(wù)需求驅(qū)動的，由業(yè)務(wù)部門牽頭實施，各個業(yè)務(wù)部門的訴求是不一樣的，在執(zhí)行過程中很可能會偏離原來的方向，不能保證和集團整體信息規(guī)劃完全一致。從企業(yè)整體的角度來講，又要求信息化建設(shè)必須符合信息總體規(guī)劃，因此，監(jiān)督對規(guī)劃的執(zhí)行是項目群管理的主要目的;

　　第二是管理各個項目的進度、質(zhì)量以及項目之間的協(xié)同關(guān)系;

　　第三是管理共同事務(wù)。同時開展這么多的項目，很多事務(wù)性需求是共同的，如果都由各個項目自己組織人手學(xué)習(xí)和工作，會牽扯很多精力。比如商務(wù)，企業(yè)內(nèi)部有很復(fù)雜的合規(guī)性的要求，沒有必要所有人都掌握這個流程。類似這部分商務(wù)工作專門放到一個小組統(tǒng)一管理。

　　前三個動因可以說是從項目管理的角度出發(fā)，丁總進一步總結(jié)到，第四個動因則是從企業(yè)內(nèi)部的管理分工出發(fā)。因為每一個IT項目涉及很多業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門有自己的分管領(lǐng)導(dǎo)，SH217工程是信息化建設(shè)工程，自然由分管信息的領(lǐng)導(dǎo)主管，面對眾多平級的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，很難做到每件事都一對一去協(xié)商。而成立了項目群管理辦公室PMO，PMO便有了管理其他業(yè)務(wù)部門IT項目的職責(zé)和職能。

　　圖1 神華信息化SH217工程管理架構(gòu)

　　具有決策權(quán)的目群管理辦公室

　　正如丁總所說，項目群管理辦公室PMO成為SH217工程整體負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的一個平臺。神華集團信息管理部信息化建設(shè)處處長李文慧女士詳細介紹了PMO的組建過程及其作用。

　　神華集團邀請了埃森哲、安永、德勤等一些知名的咨詢公司為SH217工程進行專家指導(dǎo)和顧問實施工作。其中，埃森哲公司幫助神華集團完成了信息化總體規(guī)劃，命名了SH217工程，提出實施路徑，并建議組成PMO。在成立之初，PMO由神華企業(yè)管理部、信息管理部、神華內(nèi)部信息公司和埃森哲顧問組成，承擔(dān)了業(yè)務(wù)流程再造、制度建設(shè)、總體方案設(shè)計、變革管理及項目群實施監(jiān)管等工作。隨著神華內(nèi)部人員能力和水平的提升，咨詢公司的專家顧問參與的工作逐漸減少。

　　李處長特別強調(diào)，她認為SH217工程項目群管理辦公室PMO最大的特點是具有決策權(quán)。由神華集團CIO和神華股份公司財務(wù)總監(jiān)CFO牽頭組成，在人、錢、企業(yè)管理以及戰(zhàn)略這四個方面都有直接的決策權(quán)，能夠調(diào)動資源，這在其他公司特別是央企是非常少見的。PMO下設(shè)四個小組(見圖1)，目前有50人左右。

　　據(jù)李處長介紹，最開始各業(yè)務(wù)部門基本沒有項目管理的概念，公司邀請了專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，為項目經(jīng)理和項目總監(jiān)們進行項目管理培訓(xùn)，還組織了一些諸如拼七巧板和折紙飛機等團隊建設(shè)活動，讓大家了解和熟悉項目管理全過程。從了解和認識項目管理到對項目管理的真正執(zhí)行需要有一段過程，在這個過程中，PMO發(fā)揮了重要作用。從項目啟動時的工作說明書編寫，到進度計劃的安排和資源保障;從項目例會到問題管理和溝通管理;從項目的各個階段定義到評審關(guān)鍵點等等，PMO都定義清楚，并且持續(xù)對項目組進行督促和審查。這樣，各項目的項目管理工作遵照PMO要求即可，項目經(jīng)理的精力聚焦在實現(xiàn)項目業(yè)務(wù)目標上。

　　PMO每周要召開一次項目群總例會，審查各項目進展、發(fā)現(xiàn)問題并作出決策。項目群總例會之前，各項目組需要先開例會，然后將項目情況上報給PMO。

　　六統(tǒng)一和大集中模式

　　李文慧處長介紹神華信息化建設(shè)采用“六統(tǒng)一”和“大集中”的模式?！傲y(tǒng)一”是指信息化管控方面統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一管理，“大集中”是指系統(tǒng)建設(shè)方面集中設(shè)計、集中實施、集中管理、集中部署、集中運維。

　　神華信息化建設(shè)能夠采用“六統(tǒng)一”和“大集中”的模式，是由其項目群的特點決定的。SH217工程項目群中的項目多達十四個，每一個項目下面又有多個子項目，子項目又分階段實施。從項目群的概念來說，項目群并非是多個項目簡單得堆積在一起，項目之間有很強的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有著統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。對SH217工程來說，必須支撐集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，到支撐戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)架構(gòu)，再到每個業(yè)務(wù)細分后的流程架構(gòu)，到應(yīng)用架構(gòu)、信息架構(gòu)和基礎(chǔ)架構(gòu)，這就是SH217工程項目群管理的整體思想和框架。

　　和一些央企相比，神華集團的信息化建設(shè)起步較晚，這反而使其有條件進行系統(tǒng)的大集中建設(shè)。李處長指出，神華的信息化建設(shè)有“后發(fā)”優(yōu)勢，因為現(xiàn)在技術(shù)成熟，比如云計算，網(wǎng)絡(luò)速度也很快，企業(yè)發(fā)展到這個階段，從集團管控的需求上，也非常迫切需要建設(shè)一套統(tǒng)一的系統(tǒng)。

　　據(jù)介紹，SH217工程正式啟動之前進行了8個月的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和總體規(guī)劃，包括集團管控、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化總體規(guī)劃。定義了哪些項目需要集團統(tǒng)一建設(shè)、集中建設(shè)、整體立項。整體立項時定義了工程大目標和單項目目標，分階段的工作，細化了階段的工作任務(wù)書，評審工作任務(wù)書作為簽訂合同的依據(jù)，工作任務(wù)書既是指導(dǎo)下一步項目管理的起始點，也是最后結(jié)項的一個探討驗收的指導(dǎo)性文件。項目和項目之間環(huán)環(huán)相扣，從上往下分解。

　　整體立項解決了資金的來源問題，由CIO和CFO牽頭來統(tǒng)領(lǐng)工程又解決了領(lǐng)導(dǎo)力的問題，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”。

　　SH217工程的項目群聚合效益

　　眾所周知，項目群的兩個核心思想是項目目標關(guān)聯(lián)和是聚合收益。SH217工程項目群自2010年10月8日啟動，計劃2013年年底結(jié)束。兩年來，取得了顯著的成績。

　　SH217工程100%覆蓋了神華的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，集團90%以上的業(yè)務(wù)流程都納入了SH217工程。其他如紀檢項目、黨建項目、法律項目雖然沒有納入SH217工程，也在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下建設(shè)系統(tǒng)。在2011年國資委公布的央企信息化水平評價中，神華集團成功實現(xiàn)了從C級躍升到A級的目標。

　　從微觀上，項目群管理最突出的收益則是項目啟動時間。各項目的啟動時間從原先的一個多月壓縮到如今的一周以內(nèi)。集中管理之前，由業(yè)務(wù)部門自己牽頭，從項目意向到工作任務(wù)書，以及對工作任務(wù)書的評審，都需要對業(yè)務(wù)部門進行培訓(xùn)，甚至需要培訓(xùn)如何編寫工作任務(wù)書，時間自然拖長了。如今，集中管理使流程和模板標準化，在PMO的指導(dǎo)下，一周之內(nèi)便可完成項目正式啟動。

　　除此之外，李處長還談到各項目的計劃達成率在95%以上，實施計劃管理以后，計劃變更較少，上線后的信息系統(tǒng)基本平穩(wěn)，這其中PMO的過程審計、關(guān)鍵交付品評審和總體測試管理工作對系統(tǒng)質(zhì)量提供了有力的保障。

　　信息化建設(shè)項目取得扎扎實實的成果，并不是那么容易，為神華進行規(guī)劃指導(dǎo)的埃森哲咨詢顧問介紹說，神華的信息化建設(shè)有一個突出特點，即其需求非常樸素，無論是從管理提升上，還是從系統(tǒng)建設(shè)上，都體現(xiàn)了集團管控和業(yè)務(wù)部門實實在在的需求。