企業(yè)如何在信息化項目中進行項目范圍管理

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　　我們在談到很多項目管理方面經(jīng)驗的時候都提到如何進行項目的控制和管理，其中一個項目范圍的問題，成為控制項目風(fēng)險和成本的關(guān)鍵因素之一，也是項目管理四個要素當(dāng)中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。

　　對于這個項目范圍，一般在項目啟動初期，項目實施雙方（業(yè)主方和實施方）會就這個問題進行詳細(xì)的研究和探討，并在項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，雙方形成一致的項目范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導(dǎo)，也為項目成本的控制提供確定性的因素。

　　很多信息系統(tǒng)項目實施失敗的原因，我自己認(rèn)為是在項目實施過程當(dāng)中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實施信息系統(tǒng)項目的特點之一是實施的周期長、對業(yè)務(wù)的依賴性強，特別是一些跨業(yè)務(wù)的項目，要完全把企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風(fēng)險和成本無法控制，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致項目的滯后和失敗。

　　一、業(yè)主方對項目范圍定義的誤區(qū)：

　　或許很多實施信息系統(tǒng)項目的人員都認(rèn)為 “項目的管理和控制都應(yīng)當(dāng)是項目實施方的責(zé)任，業(yè)主方就可以無慮于范圍的限制，無條件的提出自己的需求，需求提得越多對業(yè)主總有好處，不會吃虧”。我個人在參與信息系統(tǒng)實施的過程中，自己對項目范圍的控制問題感覺到，要實現(xiàn)良好的項目管理，項目范圍的控制是一個關(guān)鍵，而這個關(guān)鍵點的把控更多的是由業(yè)主方來控制，而并非“越多就越有利于業(yè)主”。

　　在很多項目管理的課題研究中提出，項目管理的四個關(guān)鍵要素彼此之間互相約束互相影響，并可以得出一個計算公式：C=f(Q,T,S)。從這個計算公式中可以看出，一般情況下，我們認(rèn)為項目的范圍一般在項目開始初期就已經(jīng)是確定的，也就是說公式中的S是“固定”的，因此在后面的項目成本控制過程中主要關(guān)注的就是質(zhì)量（Q）和時間（T）之間的權(quán)衡和約束關(guān)系。

　　這是一個比較理想的控制模型，但是，在實際的項目實施中，往往出現(xiàn)項目范圍變動，而且一般是向外擴大的現(xiàn)象，在這種情況下，上述計算模型中成本的控制就失去了基本線的限制，C、Q、T、S之間就存在著難以計算的復(fù)雜關(guān)系，對項目的管理和控制難度就擴大，甚至失控。

　　對于項目范圍的控制，我認(rèn)為業(yè)主方比項目實施方占有更多的控制主動權(quán)，而且在項目范圍的把控上更具有權(quán)威性和判別性。在這里，我要提醒各個實施業(yè)主方的人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純是實施方的責(zé)任，因為對于業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本的浪費，項目的滯后等不良的影響。要走出“項目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實事求是把握住項目范圍的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。

　　二、企業(yè)信息部門要注意好把握項目實施范圍的“度”：

　　項目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然了，在實際的項目管理當(dāng)中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關(guān)系，而且還涉及到業(yè)主本身復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性，這些都將成為隱藏的風(fēng)險。

　　一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內(nèi)部管理的需求提出來的一個框架性的條目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務(wù)，如財務(wù)管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當(dāng)中，一般以粗條目方式列出，并沒有細(xì)化，細(xì)化的工作會在項目實施的過程中通過需求調(diào)研的方式來具體化。換而言之，這個需求包含的內(nèi)容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是模糊的，因此在項目實施全過程當(dāng)中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質(zhì)量、時間和成本達到有效的控制。在這一點上，我認(rèn)為業(yè)主責(zé)無旁貸要把握好這個關(guān)，不能讓需求“泛濫”，同時也要滿足業(yè)務(wù)的需要，保證項目的質(zhì)量。那么，這個尺度該由誰去把握會比較合適呢？我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的信息部門是最適當(dāng)?shù)娜诉x。

　　第一、 信息部門對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)比較熟悉，而且在項目需求提出的初期會參與全過程，對需求描述范圍把握比較準(zhǔn)確。

　　第二、 信息部門本身對技術(shù)有較深的認(rèn)識，在把握技術(shù)實現(xiàn)難易程度時會給出專業(yè)的判斷。

　　第三、 信息部門作為實施的關(guān)鍵部門，在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和實施方之間的關(guān)系中起到重要的作用。

　　綜合上述三點，信息部門應(yīng)該能在業(yè)務(wù)和技術(shù)兩者之間權(quán)衡一個平衡點，因此在判斷項目范圍的環(huán)節(jié)上能站在一個比較中立的立場上給出客觀的判斷。

　　三、項目范圍控制要素分析：

　　1．項目范圍定義的依據(jù)

　　1.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求

　　企業(yè)在定義其項目實施范圍時，要注意緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及核心業(yè)務(wù)，以內(nèi)部價值鏈為主線，而非全部業(yè)務(wù)，一應(yīng)俱全。實施信息系統(tǒng)的目的是提高企業(yè)的競爭力和內(nèi)部管理效率，因此我們要定位在能夠為企業(yè)的效益和效率產(chǎn)生最大價值的方面，而不是涵蓋企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。要避免出現(xiàn)主次不分，胡子眉毛一把抓的現(xiàn)象。

　　2．項目范圍控制要素

　　一般來說，在啟動項目初期，業(yè)主就應(yīng)該提出一個比較穩(wěn)定的項目范圍，為項目的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項目管理劃出一個明晰的“圈”，所有項目活動的開展，包括項目成本、質(zhì)量和時間的控制也應(yīng)該在此范圍內(nèi)進行。但是，在實際的操作過程中，這個“圈”的邊界有可能會出現(xiàn)模糊、擴大的現(xiàn)象，甚至這些擴大和模糊的部分給項目帶來風(fēng)險。我們從下圖看：

　　如果項目范圍即既定的的面積S不變，C、Q、T就可以在一個固定的S的邊界限制下給出一個約束的關(guān)系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上圖所示出現(xiàn)邊界模糊或者向外擴展時， C、Q、T就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束關(guān)系就會變得復(fù)雜。因此，我們在對項目范圍進行控制時，一是要保證項目初期的S是準(zhǔn)確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二是要保證項目實施過程中S的穩(wěn)定，盡量避免擴大化，或是說讓擴大化受到合理的控制。

　　2.1內(nèi)部價值鏈

　　我們先看看以下一個企業(yè)的內(nèi)部價值鏈?zhǔn)纠?/P>

　　項目預(yù)算——項目拆分及概算分?jǐn)偂椖亢贤唵巍少彙獛齑妗牧习l(fā)放——合同支付——成本歸集

　　可以看出價值鏈中的每個環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)，因此，我們在定義項目范圍的時候就可以貫穿著這個價值鏈，把價值鏈中的每個環(huán)節(jié)定義成具體的項目需求和范圍，并且遵循一個閉環(huán)的原則來進行描述，如下述對項目預(yù)算范圍定義中，從預(yù)算編制開始到預(yù)算回歸分析，接著又進行預(yù)算編制，形成一個完整的閉環(huán)。

　　通過上述的定義，我們就可以為價值鏈定義出多個閉環(huán)，而每個閉環(huán)將構(gòu)成一個整體的閉環(huán)，同時也構(gòu)成項目范圍的邊界。

　　2.2內(nèi)部管理成本

　　業(yè)主在實施項目過程中，對超出了原項目范圍內(nèi)定義的需求我們可以用以下的標(biāo)準(zhǔn)來作出判斷。

　　2.2.1是否對關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成關(guān)鍵的影響

　　項目實施中，在對業(yè)務(wù)部門進行詳細(xì)需求調(diào)研的階段，業(yè)務(wù)部門不可避免地會提出很多與其業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，或者是一些新的想法，當(dāng)遇到這種情況的時候，業(yè)主方的信息部門要作出一個合適的判斷，是否可以包含在項目范圍內(nèi)。

　　首先，這個業(yè)務(wù)需求是否在關(guān)鍵業(yè)務(wù)描述中已經(jīng)涵蓋，或者說這個需求是否對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)構(gòu)成足夠的影響力。如果不是，建議可以不納入項目的范圍內(nèi)，或者暫時不納入本次的項目范圍內(nèi)，而作為日后一個擴展的功能。

　　其次，如果此需求對關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成必要的影響，那么信息部門應(yīng)該進一步作以下分析：

　　（1） 目前系統(tǒng)功能是否可以解決這個需求？如果可以，實現(xiàn)難度如何？
　　（2） 如果實現(xiàn)難度不大，可以納入項目范圍。如果實現(xiàn)難度大，那么進行成本分析。

　　2.2.2項目成本分析

　　（1） 內(nèi)部資源是否足夠應(yīng)付新需求的實現(xiàn)？包括業(yè)務(wù)部門人員、技術(shù)人員、軟硬件支撐。
　?。?） 在整體項目計劃當(dāng)中是否允許作這樣的調(diào)整？能否在項目計劃時間內(nèi)完成？
　?。?） 是否能保證項目的質(zhì)量？會不會對其他功能造成影響？

　　如果上述成本分析回答都是肯定的，那么就可以把需求納入實施范圍，如果全為否，建議就不把其納入本項目范圍。但是由于該項需求是一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求，可以考慮把此項目作為擴展功能在以后實現(xiàn)，目前可以采用其他靈活的方式處理。如果上述的回答中有肯定也有否定的，那么我認(rèn)為首先要以內(nèi)部資源的問題作為重點，如果此條件不能滿足，即使勉強把其納入項目范圍內(nèi)也只會造成項目的延遲，還不如干脆等條件滿足的情況下再實施，目前先采取其他靈活的方式處理，這樣既保證當(dāng)前項目在原既定范圍內(nèi)完成，新需求在新的項目中實現(xiàn)。如果內(nèi)部資源條件滿足，那就要判斷是否對項目的計劃和質(zhì)量造成影響或者說造成多大的影響？這種影響能否被接受和控制等等。如果會失去控制，建議不納入范圍而采取其他方式解決。

　　四、在控制項目范圍時要注意控制好實施雙方之間的利益關(guān)系：

　　項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對項目范圍的理解上常會存在著利益沖突關(guān)系，因此業(yè)主方在控制項目范圍時要注意切實把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的范疇，把控住項目的成本，而且此成本不光是指實施一方消耗的成本，還要注意結(jié)合自身內(nèi)部資源的問題，重點考慮好內(nèi)部的管理成本。企業(yè)實施信息系統(tǒng)本身是一項高管理成本的項目，如果項目范圍本身控制不當(dāng)，很容易造成無形的內(nèi)部管理成本的巨大消耗，而在實際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項目管理方向，因此，企業(yè)進行信息化項目管理的時候，要站在中立、客觀的立場上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。