淺談業(yè)主對工程項目建設的進度控制

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工程項目管理是指通過一定組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內(nèi)的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、施工、驗收等系統(tǒng)運動過程計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以達到保證工程質(zhì)量，縮短工期，提高投資效益的目的。也就是完成項目的進度、質(zhì)量和投資的三大目標控制。 
　　一個工程項目管理的參與方很多，每一個參與方都有自己不同于其他主體的項目盈利目標和渠道，當然也就因為立場不同而有著不同的項目管理目標控制系統(tǒng)。人們經(jīng)常認為在參與方中項目的業(yè)主應該是工程項目管理最不專業(yè)的，因為大多數(shù)業(yè)主的工程項目實施的實踐經(jīng)驗不如施工單位等其他專業(yè)單位。而我個人認為，因為業(yè)主在項目管理中是占主導地位的，業(yè)主是所有參與方的總協(xié)調(diào)，所以業(yè)主對項目的控制應該是主動地、協(xié)調(diào)全面地去執(zhí)行目標控制，而不是一切管理目標都任由施工單位或者監(jiān)理、設計的主觀意見來確定。 
　　加快項目的建設進度（當然是在保證質(zhì)量，以及合理適度的增加投資的前提下的），可以縮短工期，使項目盡早地投入使用，加快資金回收，提高項目全壽命周期經(jīng)濟效益。因此在這里我們淺談一下，從項目完成決策，即認為項目可行，決定投資建設后的進度控制問題。 
　　項目可行性方案通過驗證后的第一步是進入設計階段，我們先來討論一下項目擴初設計的進度控制，很多人認為既然是設計，進度控制的重點應該有設計人員來把握，作為業(yè)主的工作就是催促設計人員完成設計就好了，其實并不是這樣的，業(yè)主在設計階段應該是進度控制的關鍵。在擴初設計階段，我們經(jīng)常遇到設計完成后，業(yè)主對設計不斷的進行修改，甚至推翻原來的方案性設計，要求重新設計；還有的則因為審批時間問題就沒有對項目的擴初設計進行仔細的研究就草草地確認了，而后在施工圖設計階段又大刀闊斧的對原來的擴初設計進行修改。以上情況都大量地浪費了時間，影響到的工程項目進度的控制。那為什么會有這樣的情況呢？原因只有一個，就是業(yè)主在委托設計的時候，自己沒有清晰的思路，在如何執(zhí)行項目設計的問題上搖擺不定。而等設計成果出來以后就有種種的不滿意，處處修改。因為畢竟如果沒有給設計明確的思路，設計就會用自己的思想去確定整個方案，由于雙方信息不對稱以及對當前形式的理解不一，往往導致有設計人員按照自己的思路出來的設計成果不能讓業(yè)主滿意，導致項目踏上繁瑣的修改之路。我個人認為業(yè)主在把項目設計任務交給設計之前必須做好以下幾件事情： 
　　1、確定項目的主要針對的消費人群；  
　　2、根據(jù)選定的消費人群，確定項目的總體檔次； 
　　3、明確項目的各項經(jīng)濟技術指標。比如，一個綜合性小區(qū)，應該明確各種高度樓棟的分布、樓棟的數(shù)量、戶型比例以及配套設施等； 
　　4、及時整理并交付項目有關的基礎資料，比如地塊紅線、地質(zhì)情況、周邊配套等。 
　　明確了以上幾點后，再將所確定的數(shù)據(jù)，作為設計委托書的附件交給設計，作到精確溝通，讓設計一開始就明白業(yè)主的思路，并根據(jù)業(yè)主的要求去發(fā)揮他們的想象力。這樣設計成果出來以后即便是業(yè)主要做一定修改，也會是不影響大局的細節(jié)修改，不至于影響整個進度。 
　　初步設計完成并經(jīng)有關部門的審批后，馬上要進入施工圖設計。在這個階段里，業(yè)主也應該扮演主角，雖然這個階段設計的工作量很大，但是大部分是死板的機械計算。大量的建筑專業(yè)有關的建材選用還是應該由業(yè)主來確定，而不是由設計馬上選定進入施工圖，這樣的作法，到了施工階段業(yè)主會由于多種原因?qū)υO計選用的建材進行不斷的修改，小的修改只要改了建材就可以，大的甚至會影響到結(jié)構(gòu)的計算，導致設計大量修改。所以在設計階段業(yè)主就要積極的參與進來，主動的去控制設計進度。我認為最好先有設計羅列出整個項目要使用的主要材料的清單（包括使用部位），并從設計的角度出發(fā)提出建材的選用的要求和建議。然后有業(yè)主根據(jù)項目特點和市場狀況，來確定主要建材的選用，這樣就既可以避免開工后對設計選材的修改導致的工期延誤，也可以給業(yè)主更多的時間去考察選用的建材。
　　施工圖的審查也是很重要的工作，施工圖審查是對整套施工圖紙各個專業(yè)全面地、系統(tǒng)地校對，并不是只為了一張《施工圖審查合格書》而已。因此，在選用施工圖審查單位時，一定要選用各個專業(yè)人員配備齊全，技術力量雄厚的單位。以便可以讓施工圖紙的問題盡量的少，或者說盡量早地發(fā)現(xiàn)問題的存在。
　　在設計完成以后，項目便可以開始實施，在此之前作為業(yè)主必須完成好以下幾件事情： 
　　1、組織好項目招標工作，選擇技術力量足、信譽良好的施工企業(yè)；
　　2、做好項目地塊的“三通一平”工作，保證施工企業(yè)進場就可以施工實施項目建設；
　　3、完成工程地質(zhì)勘察工作，并收集地下管線資料； 
　　4、辦理施工許可證等有關證件；
　　5、安排現(xiàn)場規(guī)劃部門放樣以及確定控制點；
　　6、組織圖紙會審以及設計交底。
　　項目實施的進度控制，關鍵在于對施工進度計劃的編制和實施。
　　一、施工進度計劃的編制。
　　1、合理經(jīng)濟的編制施工進度計劃，首先要掌握施工進度計劃編制的依據(jù)和項目的背景。如果是根據(jù)項目前期簽訂的合同或協(xié)議對項目的工期要求實施項目，那么就結(jié)合項目的特點，合理的安排各個工序在項目實施中的時間位置。如果要提前合同工期，那么就要施工企業(yè)的成本預算，也就是說在調(diào)整以后的進度安排下施工企業(yè)是不是要增加很多成本，有沒有合理的經(jīng)濟回報，如果對施工企業(yè)的投入比較大，而工期一定要壓縮，那就應該考慮合理的補貼施工企業(yè)。
　　2、合理經(jīng)濟的編制施工進度計劃，還應該考慮資源和工作面的合理搭配。要抓住工程進度的關鍵線路，合理有序地安排勞動力、材料和機械設備調(diào)配，盡量避免出現(xiàn)時而窩工，時而又“開夜車”的不科學安排。
　　3、合理經(jīng)濟的編制施工進度計劃，進度計劃的表達形式也是相當重要的，因為“橫道圖”和“網(wǎng)絡計劃”都有各自的特色?！皺M道圖”可以更好的體現(xiàn)同時在進行的工序情況和同一時期勞動力的密集狀況；“網(wǎng)絡計劃”則更能反映各個工序之間的先后關系和重要性對比。所以，只有結(jié)合兩種進度計劃的優(yōu)點才可以在勞動力安排和工序先后安排之間作出合理的選擇，在經(jīng)濟合理和工期緊湊的優(yōu)質(zhì)進度計劃。
　　4、合理經(jīng)濟的編制施工進度計劃，還應該充分考慮天氣對工程進度的影響。比如，在南方4、5月份是梅雨季節(jié)，在這個季節(jié)應盡量過密的安排外墻粉刷以及涂料等受天氣影響很大的工序，如果真的避不開，就只能安排的松一些。
　　5、合理經(jīng)濟的編制施工進度計劃，總進度計劃必須細化到月、旬或者周進度計劃?？傔M度計劃是在施工前，建設者對項目的進度期望，在實際操作中可能會遇到這樣那樣的問題影響進度，我們必須在施工進行的過程中，把總進度計劃一步一步細化到月、旬或者周進度計劃，然后用這個細化的進度計劃去指導現(xiàn)場的施工。細化的進度計劃由于某些原因跟總進度計劃有出入，必須及時調(diào)整總進度計劃。
　　二、進度計劃的實施。 
　　1、要貫徹進度計劃到位，必須要作到責任到人。 
　　項目的總進度計劃，當然是由施工單位的項目經(jīng)理負責。在這里所說的責任到人，是指細部工序?qū)嵤┴熑蔚饺耍簿褪钦f要求施工單位在申報月、旬或者周進度計劃時，把各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排責任到人，也就是說每一個分部分項都有專人負責進度控制。甚至可以建立一定的獎罰制度，完成或者提前可以獎勵，推遲則除了要編制補救計劃外，還要給予一定的經(jīng)濟處罰。
　　2、要貫徹進度計劃到位，必須要建立及時反應的信息反饋系統(tǒng)。
　　進度計劃的管理是動態(tài)的，要求施工單位項目部配備專業(yè)施工計劃員，通過PROJECT等施工項目進度管理電腦軟件，對進度計劃進行每日一跟蹤、每日一調(diào)整的實時動態(tài)管理，及時收集施工進展信息，調(diào)整人、料、機資源配備，通過工程例會形式及時將進度調(diào)整信息反饋至施工作業(yè)班組，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。
　　3、要貫徹進度計劃到位，還要建立合理嚴密的進度管理機構(gòu)。
　　由項目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)審批的總施工進度計劃，安排細部的進度計劃（該計劃中所有分部分項工程都應有專業(yè)施工員負責到位，以免出現(xiàn)監(jiān)管不力和信息反饋不及時的情況），并上報監(jiān)理和業(yè)主審批。計劃經(jīng)審批后，再由項目經(jīng)理根據(jù)審批確認后的進度計劃組織施工。 
　　4、要貫徹進度計劃到位，工程進度款要準確及時地撥付。
　　工程進度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據(jù)預先制訂的施工進度計劃有條不紊的進行施工，工程進度款必須要跟上。沒有合理的工程進度款按期支付給施工單位，施工單位就沒有足夠的資金購買原材料和支付工人工資，施工進度很可能就會受到影響。目前，很多建設項目都是按月進度支付工程款的，也就是說，先由施工單位將本月的施工工程量上報到監(jiān)理和業(yè)主那里，再有監(jiān)理和業(yè)主審查，審查完畢以后再根據(jù)審查后的工程量支付工程款。這樣的操作有很多的弊病。首先，從施工單位整理上報工程量到監(jiān)理和業(yè)主審查工程量，必定要經(jīng)過一定的時間，而如果其中審查方由于某些原因沒有及時的給施工單位審查工程量就馬上會造成工程款支付時間的推移，也很可能會影響施工進度，當然也不可能草草的審查，不負責任。其次，施工單位不一定會按實際完成工程量匯報，如果業(yè)主沒有發(fā)現(xiàn)就會多付工程款；反之，發(fā)現(xiàn)以后就會引起施工單位跟業(yè)主的矛盾，也將影響施工進度計劃的實施。
　　總而言之，業(yè)主在項目進度控制中是關鍵的角色，必須積極參與?？荚嚧缶庉嬚?