2010年pmp美國項目管理考試項目風險管理練習題及答案1

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1在一個復雜的大型項目中接受或拒絕提出的變更的權限歸誰所有
A贊助人
B客戶
C變更控制委員會
D項目經(jīng)理

2對一項在發(fā)生之前未界定的風險事件作出響應稱作
A緩和風險響應
B變通方法響應
C糾正行動響應
D應急響應

3制訂備選活動程序是以下哪項的一個實例
A滾動波
B風險避讓
C返工
D應急計劃

4給客戶的月度報告表明進度偏差為零然而項目班子成員知道里程碑已經(jīng)延誤并將造成項目全面延誤下面哪一項未充分報告
A溝通計劃偏差
B資源計劃管理
C關鍵路徑狀況
D風險分析

5使用下表中的數(shù)據(jù)運用帕累托定律在何處采取糾正行動最為有效 出問題的地方 出問題的百分比
A設計 60
B開發(fā) 15
C樣機 10
D測試 10
E制造 5

A樣機
B設計
C開發(fā)
D制造

6某項目的成本或進度計劃經(jīng)常由管理層作出指示在此情況下項目經(jīng)理應采取以下所有行動除了
A進行風險評估
B將后果告知管理層
C就范圍進行談判
D接受她而不事先采取任何行動

7風險管理的適當程序包括
A識別量化制訂對策和控制
B識別規(guī)劃控制和評估
C要素識別緩解管理和對策
D量化回避接受和緩解

8確保滿足現(xiàn)行標準和規(guī)程的最佳方式是
A進行性能優(yōu)缺點機會威脅SWOT分析
B創(chuàng)建決策模式
C擬訂和執(zhí)行質量管理計劃
D擬訂和執(zhí)行風險管理計劃

9為了增加從咨詢機構獲得合格人員的概率項目經(jīng)理應
A在提案請求中包括對關鍵人員的要求
B界定工作描述和項目班子結構
C雇傭一家對這類項目富有經(jīng)驗的大公司
D要求候選人在一周的試用期中去現(xiàn)場工作

10您正在審查各種各樣的瑕疵和質量控制拒收的缺陷利用有限的資源您希望查明最經(jīng)常發(fā)生的改善這種情況之機會的主要領域并且確定糾正行動首先應考察何種領域作為項目經(jīng)理以下哪一種工具最能滿足您的需求
A因果圖
B帕累托圖
C散點圖
D相互關系圖

11以下均主要用于項目控制除了
A里程碑分析
B業(yè)績報告
C掙值分析
D效益 成本分析

12您要確定全套結果的預期價值您會運用以下哪一種技術
A決策樹
B魚骨圖
C參數(shù)模型
D非參數(shù)模型

13何時最適合采用德爾菲技術
A模擬模型非常復雜
B歷史數(shù)據(jù)豐富
C算法是試算性的
D探索集體知識

14假設是范圍實施過程的一種有效產(chǎn)出在項目執(zhí)行之前每種假設必須被明確或被確定為
A限制
B風險
C成果
D問題

15在信息技術項目編程階段結束時項目經(jīng)理得到指示將主要程序員調換到另一個項目編程小組的其余成員很有經(jīng)驗項目經(jīng)理應做的第一件事是
A與顧客協(xié)商并請其作出決定
B與其他項目的經(jīng)理商議以確定是否確有需要
C與主要程序員會談將目前項目編程活動的狀況記錄在案
D向項目辦公室提出招聘新的主要程序員的建議

16為了確保明確了解客戶要求并且制定令人滿意的項目計劃在開始項目執(zhí)行之前ABC項目經(jīng)理
A邀請客戶會見項目班子審查其專業(yè)背景和技術優(yōu)勢
B通過由技術組定期審查來確認項目控制計劃
C將重點放在以獲得正式批準文件的方式接受最后成果驗收上
D通過由客戶及其他利害關系者審查項目計劃和確認項目基準來獲得計劃的批準

17組員向您吐露說盡管他一直在使用項目管理專業(yè)人員PMP的稱號但他并不符合項目管理專業(yè)人員標準在勸告他并發(fā)現(xiàn)他想繼續(xù)其欺騙后您應
A與項目管理國際學會聯(lián)系進行核查和采取后續(xù)行動
B通過您的溝通網(wǎng)絡私下傳訊
C要求該組員辭去該項目中的職務
D繼續(xù)監(jiān)視事態(tài)發(fā)展

18項目贊助人要求項目班子立即送交向某個經(jīng)銷商購買通訊線材的訂單這些線材的成本超出預算并且網(wǎng)絡設計需求并不支持該采購項目經(jīng)理應
A按請求批準訂單
B修改訂單說明較廉價的線材被認為適合網(wǎng)絡設計要求的規(guī)定
C拒絕項目贊助人的請求
D拒絕批準訂單直到能夠對網(wǎng)絡設計和預算進行審查

19在監(jiān)督您的項目時您發(fā)現(xiàn)您比計劃多花費了9%的工時您的質量管理計劃說明您的工時臨界點設在+10%您應
A繼續(xù)監(jiān)視事態(tài)發(fā)展
B調查根本原因和采取糾正措施
C獲得生產(chǎn)率更高的工具
D要求該組對超時作出補償

20在管理一個項目時您懷疑一個班子成員曾將客戶信息向客戶的一個競爭對手披露您首先應當
A與其他經(jīng)理討論該班子成員
B與其他班子成員討論您的懷疑
C警告客戶注意可能的風險
D與其他班子成員面談以進一步評估情況