績效考核結(jié)果應(yīng)用之人員調(diào)配

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在企業(yè)人力資源管理上，績效的運作的確起到重要的作用。而績效考核結(jié)果第二個廣泛應(yīng)用就是用于員工的調(diào)崗、晉升、降職、辭退等人力調(diào)配和優(yōu)化。人員的調(diào)配就是在人員的配置做到人盡其才、才盡其用、人事相宜。根據(jù)績效來對員工進行優(yōu)化配置是一種有效的方法，它既包括縱向的員工的晉升，也包括橫向的員工輪崗?？梢姡冃У膽?yīng)用在公司人才培養(yǎng)，人員配用方面有著舉足輕重的作用。

所以根據(jù)社會現(xiàn)實情況，很多企業(yè)都會把人才管理看得非常重要，也就是根據(jù)時代的變化，HR的專業(yè)要求也比十年前也提高了很多。在企業(yè)內(nèi)部不斷增加員工福利，重視在職人才培訓(xùn)，重視勞動關(guān)系的協(xié)調(diào)等等。這些都是為了人而開展的，每家企業(yè)的HR在招聘時都說要招合適公司的人才，合適崗位發(fā)展的人才，這個“合適”真很不容易，在主要根據(jù)員工績效考核結(jié)果處理員工崗位異動是需要全局考慮的一項工作，如果偶有失誤，就可能引起員工極度不滿、投訴，甚至給公司帶來仲裁和訴訟。

首先，公司建立員工績效考核數(shù)據(jù)庫；在數(shù)據(jù)庫里要全面記錄員工的績效考核的數(shù)據(jù)，其中包括績效改進、績效面談、績效反饋以及員工的能力評價等各個方面。當(dāng)然，要建立這樣的一個數(shù)據(jù)庫不是輕易就能完成的，必須要有良好的機制。

其次要注意提前面談溝通， 如果涉及人員調(diào)配與優(yōu)化，那么績效面談時不僅涉及績效結(jié)果的面談，還需涉及調(diào)崗內(nèi)容，或單獨安排一次調(diào)崗面談，爭取與被考核對象達成一致，獲得理解與支持。對于績差人員的溝通談話，最好也從肯定某一方面工作入手，比較容易獲得理解與認同，同時不忘鼓勵；對于績優(yōu)人員，在充分肯定的基礎(chǔ)上，也要指出不足與新崗位的新要求，彌補短板。

在溝通時，還應(yīng)把握始終是在查找問題并解決問題。即便面對績差人員，也應(yīng)防止進行過度的個人評價而導(dǎo)致人身攻擊，不被接受甚至引起反彈。

再次，要履行好必要的調(diào)崗程序，無論是涉及晉升還是降職，甚至辭退，都可能涉及崗位變更或者勞動關(guān)系變更與解除。因此，從合法合規(guī)性角度考慮，必須履行必要的程序。面談結(jié)果應(yīng)簽字確認，調(diào)崗或變更勞動合同關(guān)系需要員工本人同意。

最后HR要做好后續(xù)跟蹤，對于辭退的，要辦理好離職手續(xù)，規(guī)避法律風(fēng)險；對于晉升和降職的，也要繼續(xù)做好后續(xù)跟蹤工作，幫助改進工作，持續(xù)提升績效。調(diào)崗與優(yōu)化并不是終點，而是一個新的起點。把合適的人放在合適的工作崗位上，是HR部門的責(zé)任所在。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)問題、找到問題，更重要是要解決好問題。

總而言之，通過績效考核工作的開展，是要提升員工的工作積極性和主動性、是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)骨干員工和核心員工、是要讓員工通過企業(yè)的培養(yǎng)形成對企業(yè)的向心力，而不要因為為結(jié)果而考核，將績效考核做成是員工與企業(yè)之間不可逾越的鴻溝，弄的兩敗俱傷。

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