農(nóng)資企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新勢(shì)在必行

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    如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售收入沒(méi)有達(dá)到2個(gè)億，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是不成熟的，如果過(guò)2億元而又不到3個(gè)億，說(shuō)明業(yè)務(wù)模式成熟但不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么說(shuō)中國(guó)農(nóng)資企業(yè)眾多且規(guī)模偏小，南方略咨詢(xún)公司領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為，其根本原因就是絕大部分企業(yè)沒(méi)有形成成熟且具有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷(xiāo)模式。

    一、傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式落后且效率低下，嚴(yán)重阻礙農(nóng)資企業(yè)規(guī)模發(fā)展

    當(dāng)今，絕大部分農(nóng)資企業(yè)實(shí)行的仍然是傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式，該模式主要存在七大問(wèn)題：

    1、傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式，廠商職責(zé)和功能不分；

    2、渠道廣泛布點(diǎn)，變換頻繁，廠商之間缺乏基本的信任度，甚至為零；

    3、市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)混亂，或者說(shuō)被嚴(yán)重破壞，渠道喪失驅(qū)動(dòng)力；

    4、多產(chǎn)品、多品牌、多渠道做法盛行，增員、增產(chǎn)品，但并不增效；

    5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因?yàn)橘Y源、人力、物力、財(cái)力及管理能力的不足，根本無(wú)法掌控終端；

    6、缺乏市場(chǎng)管控平臺(tái)與功能，庫(kù)存、退貨、應(yīng)收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山，眾多企業(yè)多年虧損或長(zhǎng)期處于潛虧狀態(tài)；

    7、渠道的低效和經(jīng)銷(xiāo)商的不穩(wěn)定性，使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績(jī)徘徊不前，難于突破，成為侏儒企業(yè)，疲于市場(chǎng)應(yīng)對(duì)。

    二、管理分盈虧，模式定成敗?？煜贰⒓译娂叭栈癄I(yíng)銷(xiāo)模式等具有借鑒意義

    快消品在中國(guó)有三支軍隊(duì)，第一支是“美軍”，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)每家企業(yè)都有5萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，經(jīng)銷(xiāo)商主要功能是物流、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，管理和服務(wù)市場(chǎng)，市場(chǎng)100%的由廠家的營(yíng)銷(xiāo)人做，如終端開(kāi)發(fā)、拜訪、促銷(xiāo)等。第二支是“國(guó)軍”，統(tǒng)一和康師傅，每家企業(yè)在中國(guó)也有5萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，經(jīng)銷(xiāo)商做20%的市場(chǎng)，其余功能主要是物流、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，管理和服務(wù)市場(chǎng)，廠家營(yíng)銷(xiāo)人做80%的市場(chǎng)。第三支是“共軍”，哇哈哈等，經(jīng)銷(xiāo)商做80%的市場(chǎng)，廠家業(yè)務(wù)員只做20%的市場(chǎng)，廠家主要是把市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，把價(jià)格區(qū)間規(guī)劃好，管理市場(chǎng)，防范竄貨，讓經(jīng)銷(xiāo)商賺到該賺的錢(qián)，或者更多，哇哈哈更多是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商和渠道做市場(chǎng)。

    快消品營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是：廠家與商家的市場(chǎng)職能職責(zé)一定要分工且量化，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

    家電實(shí)行的是合資公司營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)銷(xiāo)商要代理廠家的產(chǎn)品必須合資，廠家一分錢(qián)不出，還要占51%的股份控股，但廠家不參與分紅，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠家說(shuō)的算。

    家電行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是：要提高渠道和經(jīng)銷(xiāo)商的執(zhí)行力。渠道好比一個(gè)“漏斗”，上頭口粗下面口細(xì)，銷(xiāo)售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好的產(chǎn)品或政策，但經(jīng)銷(xiāo)商不嚴(yán)格執(zhí)行，效果差強(qiáng)人意。

    日化行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是主營(yíng)或?qū)I(yíng)，經(jīng)銷(xiāo)商不能腳踏多只船，每年銷(xiāo)量要達(dá)到一定規(guī)模，區(qū)域巡回訂貨，把經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)占滿(mǎn)，把經(jīng)銷(xiāo)商的資金吸納過(guò)來(lái)，但通過(guò)行之有效的方法確保經(jīng)銷(xiāo)商能動(dòng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售和資金回籠。

    日化行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是；“分銷(xiāo)+動(dòng)銷(xiāo)”，廠家要真正有自己的渠道，不是主營(yíng)或?qū)I(yíng)不做，做了，貨就要有地方可發(fā)，資金能快速回籠，把經(jīng)銷(xiāo)商的事當(dāng)成自己的事，實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷(xiāo)。

    三、聯(lián)合分銷(xiāo)模式是農(nóng)資企業(yè)實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式發(fā)展的成功之道

    當(dāng)今農(nóng)資行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是點(diǎn)式競(jìng)爭(zhēng)，即廠家與廠家的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)、零售商與零售商的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈條式競(jìng)爭(zhēng)，即整個(gè)渠道鏈條與渠道鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝。只有導(dǎo)入聯(lián)合分銷(xiāo)模式方可實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展。

    聯(lián)合分銷(xiāo)模式的主要特征是：

    1.每個(gè)企業(yè)建立主營(yíng)或?qū)I(yíng)渠道，選擇理念認(rèn)同，有思想、有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò)、有隊(duì)伍的渠道成員；綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢(shì)，最大限度覆蓋市場(chǎng)；