高效經(jīng)理人為何高效？

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　　· 他們會問：“什么事情是必須做的？”

· 他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”

　　· 他們制定行動計劃。

　　· 他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。

　　· 他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。

　　· 他們更專注于機(jī)會而不是問題。

　　· 他們召開富有成效的會議。

　　· 他們在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”。

　　前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責(zé)任感。

　　自問：“什么事情是必須做的？”第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想要做什么？”而是問有哪些事情我們不得不去做。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是最能干的經(jīng)理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。

　　自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這是否符合企業(yè)的利益？”它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利？當(dāng)然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關(guān)系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。

　　制定行動計劃 經(jīng)理人是實干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。知識在轉(zhuǎn)化為行動之前，對于經(jīng)理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮許多方面，比如想要得到的結(jié)果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當(dāng)中需設(shè)置的檢查點以及應(yīng)該怎樣安排自己的時間。

　　行動計劃必須成為經(jīng)理人時間管理的基礎(chǔ)。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)，還是非營利性組織，它們從本質(zhì)上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。

　　承擔(dān)決策責(zé)任 在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達(dá)成：誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；最后期限；哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強(qiáng)烈反對）這個決策；必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。

　　承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務(wù)，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。

　　專注于機(jī)會 對高效經(jīng)理人而言最重要的一點是，把變化視為機(jī)會而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)？”具體地說，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機(jī)會：本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失?。皇袌?、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距；流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；人口統(tǒng)計學(xué)動向；思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；新知識或者新技術(shù)。

　　提高會議成效 對經(jīng)理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級別較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會議”——惟一例外的是少數(shù)高級研究人員。即使談話對象只有一個人，也算是開會。所以，要取得高效能，經(jīng)理人就必須讓會議富有建設(shè)性，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關(guān)的閑話。

　　以“我們”來思考和說話 最后一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經(jīng)理人知道自己負(fù)有最終責(zé)任，這種責(zé)任既不可能讓他人來分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。然而，他們之所以擁有職權(quán)，完全是因為組織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機(jī)會之前，他們必須先考慮組織的需要和機(jī)會。這聽起來可能很簡單，但是務(wù)必嚴(yán)格遵守。

　?。ū疚慕?jīng)許可摘編自哈佛《商業(yè)評論》２００４年７月號）