項目資金管理系統(tǒng)

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 　　如果工程項目比較大的話，僅僅是財務(wù)單獨管理可能會出現(xiàn)些許問題，如果是結(jié)合一些項目資金核算管理系統(tǒng)，可能相對就會輕松很多。

　　一、企業(yè)成本管理工作出現(xiàn)的問題

　　1.成本預(yù)算管理弱化。

　　成本預(yù)算是成本管理的重要依據(jù)，其編制需要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。但是，對于企業(yè)而言，電能屬于特殊性產(chǎn)品，通常根據(jù)以往的經(jīng)驗采用增量預(yù)算法進行編制，簡單地調(diào)整以往數(shù)據(jù)。這種成本預(yù)算編制方法難以發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，降低了預(yù)算執(zhí)行的可操性。成本預(yù)算編制只考慮到企業(yè)內(nèi)部影響成本的因素，而未能考慮到外部市場物價水平、同行業(yè)競爭形勢等情況，導(dǎo)致成本預(yù)算執(zhí)行偏差較大，嚴(yán)重弱化了成本預(yù)算管理的作用。

　　2.成本核算質(zhì)量不高。

　　企業(yè)的電能產(chǎn)品較為單一，具備不易存儲、與銷售同步的特點，這使得企業(yè)在核算電能產(chǎn)品成本時一般采用品種法進行核算，并在成本費用項目中計入購入費、工資、材料費、折舊費、期間費用等。這種成本核算方式無法體現(xiàn)不同生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本費用消耗，難以滿足精細化核算的要求，如缺少分線路成本核算、購電成本分電壓等級核算等。同時，在成本核算體系中，沒有單獨核算期間費用，沒有分開核算輸配電成本，導(dǎo)致成本核算信息質(zhì)量不高。

　　3.成本控制不到位。

　　企業(yè)主要由財務(wù)部門負責(zé)成本控制，而其他部門很少參與成本控制工作，造成成本控制中財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門未能形成相互協(xié)作的關(guān)系。在這種情況下，企業(yè)將各項費用支出作為成本控制重點，而將固定資產(chǎn)、購電成本等與成本相關(guān)的項目作為不可控成本，導(dǎo)致部分成本控制事項出現(xiàn)脫管狀態(tài)。如，固定資產(chǎn)購置和工程物質(zhì)采購均會產(chǎn)生大額成本費用支出，但是財務(wù)部門很少介入這些環(huán)節(jié)實施成本控制活動，使得采購成本控制效果不佳。

　　4.成本考核機制缺失。

　　在企業(yè)成本考核中缺乏完善的制度執(zhí)行依據(jù)，造成企業(yè)全員對成本考核的重視程度不高，難以發(fā)揮成本考核的激勵、約束作用。具體體現(xiàn)在以下方面：成本分析是成本考核的重要基礎(chǔ)，但是企業(yè)成本分析粗淺，只是簡單地分析成本項目數(shù)據(jù)增減變動情況，沒有通過成本分析揭露關(guān)鍵成本項目支出情況，難以為成本考核落實各部門的成本責(zé)任提供可靠依據(jù);企業(yè)成本考核周期過長，一般為半年或一年考核一次，這種考核方式嚴(yán)重弱化了對成本的約束，不利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題;成本考核缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，使得各部門執(zhí)行成本預(yù)算的積極性不高。

　　二、企業(yè)成本管理工作的應(yīng)對措施

　　1.加強成本預(yù)算管理。

　　企業(yè)全面預(yù)算管理要將成本預(yù)算管理作為重要內(nèi)容，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制等方面入手強化成本預(yù)算管理，確保成本預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在成本預(yù)算管理中，企業(yè)要重點解決成本預(yù)算編制質(zhì)量不高的問題，以確保成本預(yù)算具有較強的可執(zhí)行性，減少預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)要調(diào)動起各部門參與成本預(yù)算編制，在運用增量預(yù)算編制法的基礎(chǔ)上引入零基預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。零基預(yù)算法要求成本項目從零開始預(yù)算，逐項審核成本費用的標(biāo)準(zhǔn)，綜合考核影響成本的內(nèi)外部因素，從而保證成本預(yù)算適應(yīng)企業(yè)未來一段時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境;作業(yè)預(yù)算法要求企業(yè)根據(jù)作業(yè)流程及其資源消耗編制預(yù)算，可將成本預(yù)算細化到各個業(yè)務(wù)部門、各個工區(qū)，實現(xiàn)對成本的精細化管理。

　　2.加強成本核算管理。

　　企業(yè)要對輸電業(yè)務(wù)與配電業(yè)務(wù)分別進行成本核算，提高成本核算質(zhì)量，確保成本核算信息能夠如實反映企業(yè)核心業(yè)務(wù)的資源消耗情況。在成本核算中，企業(yè)可按照不同電壓等級對輸電業(yè)務(wù)進行成本核算，并對生產(chǎn)部門進行劃分，如劃分為線路工區(qū)、運行工區(qū)等，對各部門的材料費、人工費、修理費進行分別核算。在成本核算中還要分別核算期間費用，必須單獨核算財務(wù)費用，并且還要區(qū)分銷售費用與管理費用。同時，在不單獨核算管理費用的情況下，企業(yè)必須做好各職能部門發(fā)生費用的分配處理，將這部分共同費用合理計入輸配電成本中。在共同費用分配中，可以按照固定資產(chǎn)占比和輸電量情況進行分攤，從而保證輸配電成本核算信息更加準(zhǔn)確。為了提高成本核算質(zhì)量，實現(xiàn)對不同電壓等級的成本精細化核算，企業(yè)必須做好日常成本數(shù)據(jù)的計量工作，使各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)快速傳遞到會計部門。

　　3.加強成本控制。

　　在企業(yè)成本費用構(gòu)成中，購電成本所占比重較大，所以企業(yè)要加強對購電成本的控制，減少成本支出。在購電成本控制中，可采取以下措施：首先，重視網(wǎng)購電成本控制。企業(yè)要提高自身的議價能力，最大限度地降低購電成本，準(zhǔn)確預(yù)測網(wǎng)購電量。其次，加強廠購電管理。企業(yè)要規(guī)范廠購電流程，明確各部門的成本控制責(zé)任，設(shè)置專職崗位和人員負責(zé)廠購電成本控制。再次，加強線損管理。企業(yè)要建立起完善的線損管理體系，實現(xiàn)對不同電壓等級線損的狀態(tài)監(jiān)測，并且運用對比分析法和因素分析法對線損情況進行分析，一旦發(fā)現(xiàn)線損異常問題，必須及時采取有效措施解決問題，強化對線損率的控制。在購電成本控制中，企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職管理機構(gòu)，打破各部門信息溝通阻礙，根據(jù)業(yè)務(wù)流程針對性地開展成本控制活動。

　　4.加強成本考核管理。

　　企業(yè)要全面實施成本考核激勵機制，制定成本考核評價體系、成本費用考核標(biāo)準(zhǔn)和成本費用考核制度，保證成本考核效果，為下一階段的成本管理提供參考依據(jù)。在成本考核評價體系中，企業(yè)要根據(jù)責(zé)任主體設(shè)置評價指標(biāo)，要求指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，能夠客觀全面地評價各責(zé)任主體完成成本預(yù)算的情況。評價指標(biāo)主要包括綜合性指標(biāo)、重要項目成本指標(biāo)和重要費用指標(biāo)，確保通過各項指標(biāo)的計算和綜合評分，如實反映出各部門的成本管理效果。同時，還要重視部門員工的成本管理考評，將考評結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，提高員工成本管理觀念。此外，成本考核要縮短考核周期，盡量做到月、季、半年和年度考核，通過準(zhǔn)確把握各個階段的成本預(yù)算完成情況，從而快速找到成本管理存在的問題，制定有效的成本措施加強對預(yù)算執(zhí)行偏差的控制，將成本管理由事后考核向事前預(yù)測、事中控制拓展，在企業(yè)內(nèi)部落實全過程動態(tài)考核。