把IT部門當成公司運作

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要是貴公司的基本業(yè)務模式在發(fā)生變化，一半以上的銷售額來自一種新的產品交付方式，作為CIO，你會怎么辦？這就是Intuit公司面臨的挑戰(zhàn)。

Intuit是一家專業(yè)軟件廠商，成立于1983年，年收入為31億美元。集團共有8000名員工，在北美、歐洲、亞洲和澳大利亞有1000余萬客戶。公司專為小企業(yè)會計、報稅準備和個人理財提供計算機軟件服務，旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌，總部設在加州。

雖然Intuit的主要收入靠軟件套裝，但該公司也一直在開發(fā)純網(wǎng)絡版的軟件即服務（SaaS）產品和連接服務，后者把軟件和服務整合到一個方案中。Intuit這么做至關重要，因為競爭對手也在提供SaaS產品。SaaS產品目前在該公司的銷售額中占了50%以上。

轉變機會

Intuit CIO Ginny Lee在迎接這次挑戰(zhàn)中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit，先后任職公司的業(yè)務運營副總裁和小企業(yè)薪資事業(yè)部副總裁。業(yè)務運營是該公司最大的服務事業(yè)部。去年，Lee被任命為CIO，領導該公司650人的IT部門，近期的目標是把Intuit的SaaS模式提升到一個新的水平。該目標屬于公司為了實現(xiàn)客戶價值最大化、杜絕浪費而開展的精益IT項目的一部分。

Lee認為：“精益概念是我們公司DNA中的重要組成部分，它對IT部門來說沒有什么不同。我們讓業(yè)務單位加快發(fā)展，讓職能小組通過流程和技術解決方案，最大限度地提高員工的工作效率。”

Intuit為什么會向SaaS服務轉變？根據(jù)業(yè)內專家的估算，鑒于當下的經濟形勢，Intuit堅持向SaaS遷移的做法是明智的。Gartner公司聲稱，整個行業(yè)的SaaS銷售額預計今年會達到80億美元，增幅超過20%；而此后幾年會保持幾乎相同的年增長率，會一直增長到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份報告中也寫道：“SaaS服務讓公司在困難時期比較容易擴張?！?/P>

此外，客戶對于SaaS產品的滿意度取決于網(wǎng)上體驗，因為這種產品是在線應用軟件，而不是本地安裝的應用軟件。所以，監(jiān)測這些網(wǎng)上交易的表現(xiàn)非常重要。這與精益IT的另一條原則相符合，即確保擁有良好的客戶體驗。冠群公司的企業(yè)高級副總裁兼產品總經理Chris Cook表示，SaaS模式還有助于Intuit降低成本，與客戶建立更直接的聯(lián)系。

與客戶的這種直接聯(lián)系也意味著， Intuit可以提供相關服務，并建立網(wǎng)上用戶社區(qū)。這樣做不但讓客戶能得到幫助，還能降低Intuit的支持成本。Cook解釋：“現(xiàn)在Intuit有機會為客戶提供意見咨詢及其他軟件增強功能。客戶們也可以自行選擇，只要在網(wǎng)上輕松點擊，即可升級到功能更豐富的Intuit產品。反過來，這有助于Intuit的客戶價值最大化，并拓展業(yè)務。”

此外，Lee啟動了一些計劃和項目，旨在讓IT部門促使業(yè)務流程自動化，并為客戶開發(fā)自助服務，從而領先于競爭對手。Lee謹慎地解釋，Intuit并沒有放棄套裝軟件業(yè)務。相反，Intuit在擴大業(yè)務范圍，同時提供純網(wǎng)絡版軟件和傳統(tǒng)的盒裝軟件。她說：“我們傳統(tǒng)的套裝軟件是過去25年取得輝煌業(yè)績的基石，桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客戶中發(fā)揮重要作用。我們的策略不是非此即彼，而是希望在連接服務領域成為首屈一指的、力求創(chuàng)新的成長型公司。在這個領域，既有軟件也有服務——桌面和Web，我們在為客戶提供無縫的整體方案。”

為此，Lee采用了顧問Geoffrey Moore開發(fā)的一個體系。Moore在其《與達爾文打交道：偉大的公司在進化的每個階段如何保持創(chuàng)新》一書中說，自由市場經濟的運作方式在本質上酷似有機系統(tǒng)。他寫道，兩者都受制于稀缺資源方面的爭奪，導致自然選擇，進而帶來新的產品和服務，以及對現(xiàn)有產品的改進。Moore補充說，所以，公司要么獲得競爭能力，要么面臨邊緣化的危險。

關注核心

Moore在書中還對公司的“核心”（core）和“周邊（context）”作了重要的區(qū)分?！焙诵闹腹緲I(yè)務運營中具有的差異化優(yōu)勢，從而讓客戶在決定采購時偏愛自己的那些方面，周邊指除此之外的各個方面。Moore還認為，老牌公司之所以往往輸給歷史較短、規(guī)模較小的競爭對手，主要是因為前者任由自己的資源漸漸從核心淪為周邊。

對CIO來說，Lee對Moore的觀點很有興趣似乎很讓人驚訝。但是她實際上深諳商業(yè)理念。她從斯坦福大學拿到了工商管理碩士學位，擁有布朗大學商業(yè)經濟學與組織行為和管理學雙學士學位。她還在Intuit擔任過業(yè)務部門的多個領導崗位。

在過去的12個月，Lee及其團隊已開始將Moore的體系運用于工作中。她敦促其領導團隊采用Moore的象限方格系統(tǒng)，該系統(tǒng)顯示了用來評定公司在增值方面所做工作的四個上升區(qū)塊。Lee解釋：“我要求所有領導人標出他們做的工作，重點確定什么是關鍵的、什么不是關鍵的，什么是核心的，什么是周邊的。”

團隊發(fā)現(xiàn)了不是關鍵核心的工作后，這些工作自動進入周邊象限。Lee說：“我們堅決擯棄非增值的周邊工作，那樣我們就能騰出這些資源，重新投入到增值、關鍵的核心象限。最終，我們可以把資源分配給真正為客戶提供價值的工作中。”這一理念符合精益IT重視客戶體驗最優(yōu)化的原則。

改造成“業(yè)務部門”

作為精益IT方法的一部分，Lee把傳統(tǒng)的IT部門改造成“業(yè)務單位”IT部門。按照這種模式，IT領導與各業(yè)務單位的代表直接合作，共同關注最重要的業(yè)務目標，即是發(fā)展、擴張和盈利能力。這意味著IT部門由來自眾多業(yè)務單位（比如消費者部門和小企業(yè)部門）的IT和業(yè)務人員組成，這些人員是合作伙伴的關系。

每個團隊面向公司的職能和角色都有明確界定，而且必須嚴格地遵守程序，根據(jù)業(yè)務增值的多少來確定工作的優(yōu)先級別。最后，IT部門將資源分配到能夠給客戶帶來最大成效的方面。Lee說：“我把IT部門作為一家公司來運作。為了確保各業(yè)務單位（我們的內部客戶）與IT部門對于關鍵優(yōu)先項目有統(tǒng)一認識，并確保我們提供各自所需的增值服務，業(yè)務單位IT部門是不可或缺少的一部分?！?/P>

Lee用一個簡單的金字塔圖形來闡明她的目標。最底層是她所說的基本面（Fundamentals），這包括日常的業(yè)務運行工作（見圖）。Lee解釋：“這些是我們必須搞好的基本IT職能，而且要效率最高、投入最少。這方面必須以盡可能高效的方式來運作?！?/P>

Lee目標金字塔的另兩層是成功（Succeed）和轉變（Transform）。成功是指，她希望Intuit的IT部門與內外客戶合作，成為一個增值的業(yè)務合作伙伴。Lee還期待IT部門開發(fā)一套新的特性及職能組合，幫助Intuit的業(yè)務單位擴張和發(fā)展。金字塔的第三層是轉變，意味著IT能夠積極主動地改變客戶的一系列工作，比如“我們如何利用自己擁有的數(shù)據(jù)，幫助客戶開源節(jié)流？”

為了讓這一切成為現(xiàn)實，Lee先為Intuit的每個業(yè)務單位定義了角色。她的“業(yè)務單位”IT領導人包括產品經理和業(yè)務分析員，他們的首要職責是了解各自業(yè)務單位的戰(zhàn)略，并確定IT部門的目標，隨后確保優(yōu)先項目順暢執(zhí)行。然后，Lee希望他們與各自的業(yè)務單位之間是“雙實線”關系，這意味著他們既要向Lee報告，又要向業(yè)務單位的總經理報告。Lee解釋：“這樣一來，我手下的領導人密切了解業(yè)務單位的戰(zhàn)略和優(yōu)先項目，因為他們與總經理下面的人員直接共事?！?/P>

所有項目都經過一套自上而下的嚴格評估，由總經理和領導團隊一起評估。這些評價基于一個首要因素：哪個項目會帶來最大的投資回報？Lee說：“無論業(yè)務單位的成功，還是IT部門的成功，都實行共同所有制和共同問責制?！?/P>

利用IT“儀表盤”

為了實現(xiàn)精益IT的目標，Intuit使用了一批成熟可靠的技術工具。其中的主要工具是應用軟件性能管理（APM）解決方案。通過結合協(xié)同使用的解決方案，Lee讓Intuit得以全面了解其客戶數(shù)百萬筆網(wǎng)上交易的情況。

其工作原理如下。解決方案全天候不間斷監(jiān)測最終用戶的交易，Lee得以全面了解應用軟件的性能，以及自家軟件如何服務客戶的網(wǎng)上體驗。這反過來讓她能夠實時洞察客戶得到什么樣的體驗，然后把客戶交易與基礎設施本身對應起來，準確查出任何問題，以便迅速解決，以免變成困擾客戶的大問題。與此同時，該解決方案標出各個組件與各項服務之間的依賴關系。Lee的團隊基本上可以監(jiān)測客戶體驗、應用軟件與交易以及基礎設施的實際組件。

比如說，如果Lee想知道使用TurboTax的客戶具有什么樣的體驗，可以用監(jiān)測工具了解情況。現(xiàn)在，她積極主動發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題。Lee談到這款解決方案時說：“它對我們而言就好比是煤礦里的金絲雀（注：金絲雀對瓦斯敏感，常被煤礦用來預警瓦斯泄漏）?！?/P>

解決方案還讓Intuit的IT團隊能實時衡量業(yè)務指標，通常是由客戶互動提供的。做到這點的第一步是，先把應用軟件與Intuit的基礎設施對應起來，這可以得出“用戶體驗儀表板”，不但顯示所有活動用戶總體的體驗，還顯示了每個用戶的體驗。

儀表板顯示了Lee所謂的客戶體驗的“關鍵時刻”（key moments of truth），比如用戶登錄。這聽上去也許很簡單，但對于一次成功的登錄來說，幾項活動必須同時進行：要允許用戶登錄，要驗證賬戶和密碼，還要讓用戶的不同登錄與眾多Intuit產品相匹配。

儀表板還顯示了業(yè)務衡量指標。每個流程都直接顯示在儀表板上，標以紅色、黃色或綠色的信號。然后，IT人員可深入分析，查看底層基礎設施的情況。Lee說：“這就是把應用軟件與基礎設施對應起來的意思?！?/P>

Lee舉例說：“每當用戶與我們‘會話’時，我們希望自始至終提供良好的客戶體驗，就算只有一個用戶在使用我們的產品也是如此。如果數(shù)十萬、甚至數(shù)百萬的用戶在使用這個產品，我們更要做好服務。”

Intuit的IT團隊與業(yè)務單位通力合作，旨在確定“為了實現(xiàn)我們的目標而需要開展的最佳項目?！北热缯f部署監(jiān)測工具。那樣他們就能為客戶在挑選、購買及使用Intuit的產品時，主動提供良好的客戶體驗。Lee說：“我們這么做都是出于本能。我們需要以最低的成本，為我們的內外客戶提供最大化的價值?！?/P>

鏈  接：CIO的五個成功經驗

Intuit的CIO Ginny Lee運作IT部門的方式尤如同開公司，這意味著Lee在不斷尋求新方法，以便為內外客戶增加價值。這讓Intuit有別于競爭對手，以及確保IT團隊中有合適的人員。

保持專注。“絕對有必要知道何種IT方法能起到重要作用，并為公司和客戶帶來最大化的價值，然后絕對關注這些方法。”

規(guī)劃工作。“確保你所做的工作能讓貴公司在增值方面有別于競爭對手。明確什么是‘核心’即關鍵工作，什么是‘周邊’即其余的各項工作?！?/P>

態(tài)度堅決?！皩τ谀切┓窃鲋祷驔]有差異化的方面，態(tài)度一定要堅決否定。之后，CIO才可能把資源重新分配，專注到能為客戶帶來差異化價值的方面。”

關鍵在人?！按_保開除不合適的人，招進合適的人，并且安排在合適的崗位。要讓他們定一個遠期目標，激勵他們實現(xiàn)目標。”

積極轉變?！敖柚鍵T，CIO就能把節(jié)省下來的資金，重新分配到創(chuàng)新項目中。當用戶得到的體驗優(yōu)于競爭對手時，你就會贏得客戶的忠誠和信任?！?/P>